Индустрия высоких технологий в России

Семинары проекта «Я-ДУМАЮ»

Анатолий Михайлович Карачинский
Президент группы компаний «Информационные бизнес-системы”(«IBS Group Holding”)

Ирина Ясина:
Я очень рада вам представить своего доброго друга, Анатолия Михайловича Карачинского. Это удивительный человек. Я вчера говорила вам, что существуют мифы, что у нас нельзя, что мозги не думают. Вот он этот миф, с одной стороны, опровергает, потому что зарабатывает деньги и дает рабочие места людям, которые не нефть качают, а работают головой. С другой стороны, подтверждение, что это не миф, потому что его бизнесу жить в нашей стране тяжело. Вся структура общества и власти, что самое главное, настроена на то, чтобы качать нефть, и за счет этого жить. А подробности он расскажет сам. Толя, расскажи немного о себе. Почему ты не стал качать нефть, а заниматься эксплуатацией мозгов в самом лучшем смысле этого слова?

Анатолий Карачинский:
Спасибо. Я больше предприниматель. Я меньше выступаю, но больше делаю. Но я попытаюсь вам рассказать, как я вижу картинку про нашу страну. Она очень сложная, как калейдоскоп, из разных кусочков. Моя история довольно простая. Я всегда занимался математикой, закончил математическую школу. Всю жизнь я хотел заниматься программированием. Еще в школе этим занялся, потом в институте. Потом кончил заниматься программированием и, вообще, был очень счастливый человек, потому что мне все время попадались хорошие работы. В 1985 году генеральным секретарем ЦК КПСС стал Горбачев. Еще не началась Перестройка, но чуть-чуть стало больше свобод. Хотя, валютный счет открыть еще было нельзя. А чтобы выехать за границу, надо было получить визу не только страны, куда вы едете, но и визу России на выезд. Была виза на выезд. То есть, сначала надо было пройти всякие парткомы и месткомы, получить визу на выезд. В 1986 году у меня был приятель, поляк. Мы с ним вместе учились, а в 1981 году он уехал в Польшу после окончания института. Он сказал: «Мы сделали австрийскую компанию и хотим тебя позвать на работу». Я не очень хотел идти к нему работать, потому что не очень понимал, что делать. В этот момент я заканчивал большую систему «Экспресс» на железной дороге, которая продавала билеты. Проект был очень интересный. Система была самая большая в мире на тот момент, потому что в Советском Союзе на железных дорогах переезжало людей больше, чем в Европе и Америке вместе взятых на железных дорогах и самолетах. Это потому, что в то время люди ездили за колбасой. Вы этого не помните. В общем, меня приятель уговаривал несколько месяцев. А деньги тогда не имели особой ценности, потому что на них ничего нельзя было купить в 1986-1987 годах, поэтому мы не очень сильно волновались по поводу денег. А я работал на больших компьютерах, их было мало, и приходилось работать по ночам. Я всегда мучался от того, что ночами надо работать. А я еще только женился. И они поставили мне компьютер дома. Вот таким образом они меня уговорили. В 1986 году я пошел работать к австрийцам. Год поработал. Было интересно. Компания была маленькая, владелец был австриец. С одной стороны, он был очень симпатичный. С другой стороны, весь бизнес состоял из него и человек ста, но все решения принимал он сам. То, что я там увидел, мне потом очень сильно пригодилось. Я увидел, как не надо делать бизнес. Я целый год работал и думал: зачем он это делает, зачем он так делает? Я бы так не стал делать. Поскольку образования у нас не было никакого, я получил полезные знания вот так. Узнал, что такое мир, что такое мировой бизнес, что такое контракты, для чего они нужны. В общем, это было полезное упражнение. Через год я сказал, что мне все-таки тяжело. Я программист, мне надо что-то разрабатывать, а я работаю непонятно кем. Это было ближе к продажам, потому что мне приходилось беседовать с разными людьми. За год мы сделали фирму этого австрийца довольно большой. Она стала продавать на 10 млн. долл. в год. Он не хотел меня отпускать и стал уговаривать: «Чего тебе надо?». Я говорю: «Мне не интересно у тебя работать. Это сетевой бизнес, и кроме обедов и ужинов ничего интересного нет. Мне надо разрабатывать, делать какие-то проекты. Мне нужно людей нанять. У меня много идей». Он согласился. То есть, в 1987 году никаких компаний еще не было, создавать их было нельзя. И в середине 1988 году появляется первый закон о совместных предприятиях. Он через неделю ко мне подходит и говорит: «Я сходил к председателю Государственного комитета по науке и технике, договорился, что мы сделаем совместное предприятие. Пожалуйста, оставайся и делай совместное предприятие». А тогда частных компаний не было. Частных совместных предприятий не было. Были только государственные. Только какая-то советская государственная организация могла сделать частное предприятие с западной компанией. В результате, мы сделали совместное предприятие австрийцев и Госкомитетом по науке и технике. Я стал там работать. Проработал там 3 года. Как вы понимаете, мне все время хотелось заниматься только программированием или разработками. И это была довольно большая компания, которая занималась разработками и программированием. Она существовала с 1987 по 1990 год. Это было очень смешно. Мы все жили при советской власти. Мы очень быстро стали успешными. Но, во-первых, мы не понимали, что такое частный бизнес. Акционером у нас было государство, с одной стороны, и иностранцы, с другой стороны. Задача государства состояла не в том, чтобы заработать денег для государства или для чего-то еще, а чтобы чиновникам, которые входили в совет директоров, съездить в Австрию в командировку недели на 2-3. За эту командировку они готовы были принять любые решения, не особо волнуясь о последствиях. Это первое. Второе. Конечно, у западников было свое представление о том, какие должны быть компании в России. Они считали, что компания не должна зарабатывать прибыль, что прибыль должна оставаться за границей. Поэтому у меня с ними был перманентный конфликт. Я хотел компанию развивать, а они мне говорили: «Зачем оставлять прибыль в Советском Союзе, отдавать ее государству? Давай мы ее всю оставим на Западе». Я был против. В общем, мы не очень дружно жили. В 1990 году появилось первое частное предприятие, и я решил, что надо делать собственную компанию. У меня было много представлений о том, как не надо делать, и как надо делать. Поэтому в 1991 году я создал компанию IBS. Скоро ей будет 20 лет. Я все это рассказываю, чтобы вы поняли, что мы жили в таких условиях, что сами во многом заблуждались. Мы были продуктом советской системы. Первое совместное предприятие «Интермедиа», которое мы построили, было успешным. Но дело мы тратили, в основном, на советскую модель – все иметь свое, не зависеть от внешних условий. Мы пытались иметь свой гараж, свою столовую, чуть ли не больницу. Мы не знали, что такое аутсорсинг. И так как было очень трудно жить, мы пытались все иметь свое, чтобы с внешним миром как можно меньше контактировать. Это называется модель советского министерства, натуральное хозяйство, так как в Советском Союзе деньги не играли особой роли. К сожалению, такая модель до сих пор сильно процветает. Если вы посмотрите на большие госкорпорации, они продолжают тратить деньги на создание огромной инфраструктуры, не свойственной себе, которой они не умеют управлять. Помню, у нас был огромный гараж, так как в то время мы работали на АвтоВАЗе. Мы делали им систему и меняли один компьютер на двое «Жигулей». Персональный компьютер стоил 46 тыс. руб. в то время, а «Жигули» стоили официально 9 тыс. руб., а неофициально 24 тыс. руб. вот такая странная была жизнь. Итак, мы создали компанию, стали ее строить. До недавнего времени у нас было три небольших направления. Одно мы недавно продали. Первое, исторически, направление для нас самое важное – мы строим большие системы. То есть, это то, чем я занимался всю жизнь. В последние несколько лет они приобрели очень типичный вид, что соответствует тому этапу экономики, на котором находится сейчас страна. В основном, это крупные финансовые системы, которые управляют большими предприятиями. Как частными, так и получастными, так и государственными. Страна вошла в ситуацию, когда появилась конкуренция. А когда есть конкуренция, люди хотят выигрывать в этих условиях. А если они хотят выигрывать, то они хотят управлять своим бизнесом не виртуально, а реально. А это значит, что ты должен знать, куда тратишь деньги, как их зарабатываешь, управлять своими издержками, управлять своими расходами, видеть свои доходы, понимать, кто твой клиент и так далее. А это все большие компьютерные системы, которые контролируют финансы, инвентари, могут считать тонкие вещи. В 1989 году я первый раз встретился с Майклом Делом из компании, которая производит компьютеры «Делл». В тот момент он продал уже почти на 30 млрд. долл. Я думал, что мы поговорим с ним о стратегии, о каких-то таких вещах великих. Мы с ним встретились, и он спросил: «А ты знаешь, сколько стоит перенести монитор с транспортера в коробку?» Я сказал: «Нет, не знаю». Он говорит: «Она у меня стоит 16 сотых цента. А мы сейчас добились, что она теперь стоит 12 сотых цента, потому что мы коробки по-другому подвозим». И так далее. Мы с ним проговорили два часа, и я понял, что человек знает такие вещи, которые, как мне казалось, начальник не должна знать. Теперь мне так не кажется. Вот это вникание позволяет делать компанию очень эффективной. А чтобы все это знать, надо делать технологии. И вот мы такие технологии создаем. Кстати, для «Делла» мы тоже создаем технологии. В основном, наши клиенты – российские компании. В основном, крупные. Небольшие компании тоже начинают это делать, но мы исторически работаем с крупными компаниями. У нас работает 3 тысячи человек. Мы занимаемся внедрением таких систем. Второе, что мы делаем, мы разрабатываем программное обеспечение. Это направление появилось в 1998 году. Если вы помните, тогда был кризис. А когда мы стартовали в 1991 году, то долго разрабатывали такую стратегию, чтобы построить компанию диверсифицированную, чтобы обезопасить ее. Я знал многих, которые в то время еще не были олигархами. Многие приходили ко мне в 1990-е годы, потому что компания была успешной. И всегда предлагали принять участие в покупке такой-то нефтяной компании. В 1994 году мы думали об этом, а потом приняли волевое решение, что будем заниматься только информационными технологиями, и ни во что другое лезть не будем. И честно придерживаемся его до сих пор. И за 15 лет мы ни за что не влезли. Когда мы строили свою стратегию, то решили диверсифицироваться, но только в рамках наших технологий. Мы будем создавать системы в России. Мы будем производить оборудование, еще что-то. Потому что мы заметили, что есть некая корреляция, когда на некоторых этапах развития экономики лучше идут внедрения систем, но хуже идет производство. Или наоборот, производство идет лучше, а внедрение систем работает хуже. Мы увидели такие закономерности, и старались диверсифицироваться по разным вещам, чтобы компания была устойчивой. Она и была устойчивой до 1998 года. В 1998 году случился страшный кризис в России. Помню, 1 сентября перестал звонить телефон. До этого звонили клиенты, телефон звонил беспрерывно. И так продолжалось 2-3 недели. Телефон не звонит, клиентов нет, страшный кризис. Нам повезло, что в этот момент у нас появились первые инвесторы. В 1997 году у нас была куча наличных денег, и мы решили, что два года можем ни одного человека не сокращать, если не придет ни один новый клиент, то мы все равно просидим. Но раздумья в сентябре-октябре 1998 года привели меня к следующему. В России у нас все плохо, а на Западе все в шоколаде. Это были годы, когда начался Интернет-бум в 1999-2001 годах. Он тоже печально кончился на Западе. В общем, я посмотрел и решил: а почему бы нам еще и географически не диверсифицироваться? И увидел такую закономерность: когда у них хорошо, у нас плохо. Когда у нас хорошо, у них плохо. Это довольно долго работало. Примерно 10 лет мы радовались, что открыли эту замечательную формулу. Вот в 1998 году у нас было ужасно, у них отлично. В 2001 году у них случился жуткий кризис, связанный с Интернет-бумом и фондовым рынком, а у нас начался подъем, который шел до 2004 года. У нас в 2004 году случился кризис, а у них пошел подъем. И так далее. Мы с интересом смотрели, как все это работает как качели, и радовались, что открыли новый экономический закон, никому неизвестный. И идея была такая. Я думал, что же делать на Западе. Мы стали серьезно год изучать, что там происходит, как устроен рынок. И обнаружили удивительную вещь. Оказалось, что Индия производила программное обеспечение для всего остального мира примерно на 15 млрд. долл. в год. Нас это сильно поразило. Во-первых, индусы в своей Индии производят программное обеспечение для всех американских и европейских компаний. Это само по себе замечательно, потому что мы были уверены, что у нас программисты лучше, чем в Индии. Что потом и подтвердилось. Во-вторых, поразило следующее. Я не экономист. Я смотрю на мировую экономику как на театр военных действий. Тот, кто более эффективен, тот больше денег привлекает в свою страну. А чем больше денег пришло в вашу страну, тем счастливее у вас живут люди. Модели самые разные. Швейцарцы привлекают деньги, используя банковские законы. Если вы были в Швейцарии, то видели, как там люди хорошо живут. Там денег безумное количество. Они уже сто лет привлекают огромные деньги. Китайцы придумали свою модель привлечения денег и так далее. То есть, у нас есть своя модель – мы продаем свое сырье, металлы и так далее. В общем, кто лучше это сделает, тем больше денег привлечен, тем будет стране лучше. С этой точки зрения индусы придумали замечательную вещь. Они первые начали продавать мозги на экспорт, причем сделали это очень успешно. Мы долго на это смотрели, в течение 1998-1999 годов. Потом решили попробовать создать компанию, которая будет разрабатывать программное обеспечение для всего мира. Мы понимали, что в России спроса на программное обеспечение не будет еще долго, а в мире он огромный. По разным причинам. Вы все понимаете, с какой скоростью процессоры проникают в нашу жизнь. Телефоны, автомобили, телевизоры – все с процессорами. А каждый процессор надо программировать. То есть, запрос на программистов растет со страшной силой во всем мире. К счастью для нас, есть определенные тенденции в образовании, во всяком случае, в Америке. Там всего лишь 18% людей, которые учатся не гуманитарным специальностям. В Европе таких 24%, поэтому там ситуация с программистами лучше. У нас до 1997 года 51% учащихся готовились к негуманитарным профессиям, то есть, страна инженеров. Поэтому на Западе не хватает программистов. Индия блестяще это использует. Есть еще один важный момент. Для экономики это очень здорово. То есть, не для нас, а для правительства. Когда вы подаете нефть, металлы, прочее сырье отправляете на экспорт, то вам надо большую часть вырученных денег вложить на то, чтобы добыть следующий баррель нефти. То есть, с 1 доллара за баррель, который вы выручили с продажи нефти, 75 центов вы должны потратить на то, чтобы добыть следующий баррель. А если внимательно посмотреть, то из этих 75 центов почти 65 тратится на то, чтобы зарыть их в землю. То есть, в Сибири надо класть дороги, которые никому не нужны. Это дорога до временной нефтяной скважины, где нефть кончится через 3 года, и дорога никому не будет нужна. А надо построить поселок вокруг этой скважины, возить туда вахтовым методом людей достаточно не квалифицированных. Из бригады, которая работает на скважине вахтовым методом, есть, может быть, один квалифицированный человек. В Советском Союзе такие люди назывались бичами, но и сейчас недалеко ушли. Эти люди работают в таких тяжелых условиях, потому что ничего другого не умеют. Допустим, с себестоимость нефти входит зарплата, которую платят людям. Это составляет порядка 4%. То есть, на самом деле в экономику попадают только эти 4%. А все остальное – это воспроизведение. Безусловно, есть большие акцизы сверху, большие налоги сверху. Государство, добавляя к себестоимости много вещей, берет все акцизы себе. Бензин стоит очень дорого, хотя, себестоимость и добыча нефти гораздо ниже. А когда вы продаете мозги, у вас ровно другая ситуация. Вы получаете деньги за программное обеспечение, и 75% от стоимости уходит на зарплату. Что такое зарплата? На зарплату люди покупают дома, квартиры, машины, учат своих детей. Это называется потребление. А стимулирование потребления – главный двигатель экономики. Если вы посмотрите на сводки экономических «боев», то аналитики пишут: «Потребление упало на 0,5% в Америке. Это уже катастрофа». Если потребление поднялось, то это уже замечательно. Значит, экономика лучше себя чувствует. В этом смысле, развивать потребление с точки зрения будущего страны, гораздо лучше, чем его не развивать. Когда потребление развивается, люди могут позволить себе купить квартиры, машины, ездить на отдых, то это значит, что экономика начинает работать. Если вы купили дом, то люди, которые работают в компании, которая сделала этот дом, тоже получили деньги, и смогут позволить себе что-то купить. Почему развитые страны все больше и больше стремятся развивать такие технологические направления? Ровно поэтому. С точки зрения страны это огромные инвестиции в страну. Плюс, эти инвестиции очень эффективно используются с точки зрения будущего. И наоборот. Если мы посмотрим на страны, которые занимаются экспортом натурального сырья, они тоже разные. Самый крайний вариант – это Саудовская Аравия. Там довольно мало население, которое вообще ничего не делает. Оно содержится за счет части денег, которые получаются от продажи нефти. И доходы от этого получает 3-4% населения и все. Надо признать, что климат тяжелый, жить там вообще невозможно. Но, тем не менее. И есть Норвегия, которая в какой-то степени живет за счет продажи своей нефти, но делает это умнее. Она развивает технологии, делает разумные программы для людей и так далее. То есть, это тоже можно использовать позитивно или не позитивно. Мы на все это посмотрели и решили, что надо попробовать. Была легенда на Западе про российских программистов, что они умные и яйцеголовые, половина из которых хакеры, и поэтому с ними опасно связываться. И в 2000 году у нас было две проблемы. Первая – доказать, что мы можем создавать что-то. Одно дело говорить, что у нас хорошие программисты. Другое дело, продавать продукт. А на Западе есть много сложных вещей, про которые можно долго говорить в этом смысле. Мы попробовали. Оказалось, что многому надо научиться. Мы честно учились первые 4 года. Научились. Оказалось, что мы лучшие, чем индусы, программисты в мире в силу некоторых особенностей советской образовательной системы. Компанию, которую мы создали в 2000 году, называется «Люксофт». Это игра слов. То есть, это люксовое программное обеспечение. Есть несколько других легенд. Мы придумали это название только для того, чтобы это не было ни на что похоже. Сейчас там работает около 3,5 тыс. человек. Компания все годы росла примерно на 40-50%. Это предел роста бизнеса. Потому что, когда вы растете на 50%, это значит, что каждый год надо нанять примерно столько же людей, сколько уже есть в компании. Это тяжело в том смысле, что есть какая-то культура, и когда вы наняли 10% людей, то это нормально. А когда пришли столько же новых, сколько было старых, то культура размывается. А культура интеллектуальных компаний – это качество продукции, традиции, уровень продукции и много других вещей, за которыми стоит очень важное понятие. Мы все время сильно рисковали, вырастая каждый год. Мы пытались сократить рост, но это нам не удавалось, потому что заказчиков приходило все больше и больше. Я скажу несколько слов, чтобы вы понимали, на кого мы работаем. Мы осознанно искали крупных западных клиентов, чтобы была стабильность, чтобы можно было развиваться. Мы стали крупнейшим подрядчиком «Боинга». Он пришел в 2001 год и за 8 лет мы сделали около 80 проектов, огромное количество систем, которые в реальном времени управляют ситуацией. Когда вы летаете на «Боингах», вы можете быть уверены, что большая часть систем для них написана русскими программистами. Мы продолжаем на них работать. На днях в воздух поднимется новый самолет. Это первый принципиально новый самолет, сделанный из пластмассы. Последние 30 лет брали просто старые самолеты, удлиняли их, расширяли. То, что в автомобилестроении называется тюнингом. И выдавали их за новые. Но, на самом деле, это не были новые самолеты. Последний новый самолет был сделан 30 лет назад. А сейчас спроектирован первый в мире самолет из композита, то есть, из пластмассы. Он имеет другую скорость, другую технологию. Для них пришлось делать много новых разработок. Но самолет очень интересный. Почти на 30% он экономит топливо, в нем можно делать уникальные вещи, которые раньше нельзя было делать. Он пропускает радиоволны, там будет Интернет, WiFi и масса других замечательных вещей. Самое главное, он будет дешевле всех предыдущих. Мы работаем на крупнейшие банки. Это огромный потребитель программного обеспечения. Среди них «Дойче-банк», ЮБС – самый крупный швейцарский банк, «Сити-банк» и еще два десятка такого масштаба банков. Мы работаем на автомобильной индустрии. Все современные навигаторы в дорогих машинах писали русские программисты. Сейчас для машин «Мерседес», «Ауди», «Фольксваген», «Порше», для корейских машин мы заканчиваем навигацию 4-го поколения. На Яндексе вы видели, что есть возможность смотреть по карте в трехмерном измерении. Вся новая навигация будет такая. На экране будет не карта, а улица в чистом виде. Конечно, можно будет перейти и на карту. Оказалось, что 60% людей страдают картографическим идиотизмом. То есть, они точно и быстро не могут идентифицировать, где они находятся, по карте. А это проблема. Потому что когда человек ведет машину, он отвлекается, поэтому сейчас все упрощают. Мы работаем на «ДЭУ», IBM, на телекоммуникационные компании и так далее. Почему наши программисты лучшие? Нам досталась такая уникальная система образования от Советского Союза, которую строили вопреки некоторым канонам образования в 20-е годы прошлого столетия. Вообще, традиция западного образования построена на кейс-модели. Они всегда брали какую-то ситуацию – кейс, разбирали ее, и на этом строили образование. Было несколько школ в XIX-ХХ веке, которые проповедовали преподавание чистых наук без разбора ситуации. Почему-то советская система ее выбрала. Сейчас мы начали двигаться к западной модели, когда учим не просто математику, а в приложении ее к жизни. А в наше время нас учили по-другому. Я помню, как во втором классе меня учили: один плюс один равняется два. Сейчас детей учат по-другому: у тебя одно яблоко, ты взял второе яблоко, сколько всего яблок. То есть, все это приближено к жизни, как в западной системе образования. В Советском Союзе такого не было. У нас был набор предметов, некоторые из которых не имели никакой связи с действительностью. Например, меня, программиста, учили начертательной геометрии. Заставляли считать трехмерные вещи. Я так и не понял, зачем. Тем не менее, наше образование оказалось глубже в разы, чем во всем мире. Как выяснилось, кейсы – вещь довольно опасная. Она очень полезна для менеджеров, потому что кейсы учат, как себя вести в той или иной ситуации. И человек не знает, когда ситуация не такая. Представьте, что вы начальник, и у вас есть подчиненный. И вы точно знаете, что пройдя западное обучение, он в одной и той же ситуации будет вести себя одинаково. Также вы знаете про своего начальника, что тот в одной и той же ситуации будет вести себя одинаково. А в Советском Союзе кейсов не было, и всех учили чистой науке. И человек, выходя из института с довольно глубоким набором знаний в каждой области, совершенно не понимал, как их применять. Я помню, как пришел работать в институт. Мне казали: «Ты забудь все, чему тебя учили. Мы тебя научим заново всему». То же самое было, когда я пришел в университет, мне тоже сказали: «Забудь все, чему тебя учили в школе. Мы тебя будем учить заново». Но это приводит к тому, что глубина знаний довольно высокая в Советском Союзе, а применительной практики нет никакой. Люди не понимают, как это применять. Им приходится самим придумывать, как применять. И они придумывают замечательно. И за последние 50-70 лет это привело к очень высокому уровню креативности в Советском Союзе. Это касается не только России, но и Украины, и Белоруссии, Казахстана и так далее. То есть, системы меняются где-то быстрее, где-то медленнее, но похожи. Теперь понятно, почему российские студенты выигрывают 10 лет чемпионат мира по программированию. Там чисто креативная штука. И мы одна из немногих стран, где осталась такая система образования, ориентированная на науки, а не на кейсы. Было интересно смотреть на китайцев. У них пошел сильный экономический подъем и они поняли, что им надо будет очень много инженеров и так далее. Сначала они попытались копировать англо-американскую систему образования, но через 5-6 лет осознали, что делают глупость. Последние 5 лет они копируют советскую систему образования. У них сейчас работает огромное количество профессоров из России, из СНГ.

Ирина Ясина:
Но ведь креативный менеджер – это беда.

Анатолий Карачинский:
Безусловно, креативный менеджер – это катастрофа. У него в голове должны быть точные бизнес-процессы, которые он всегда будет применять. Это будет хорошо и для начальника, и для подчиненных, и для клиентов, с которыми он работает. То есть, он предсказуем. Но для инженеров катастрофа – кейсовое образование. Если инженер пытается применить все время одно и то же решение, тогда мы не движемся вперед. Инженер, когда проектирует, должен говорить: нет, сейчас у меня новая идея, как здесь улучшить, здесь убыстрить, здесь сэкономить и так далее. Задача инженера – все время придумывать. А задача менеджера – наоборот, отлаживать процессы, чтобы они были максимально эффективны. Конечно, эти процессы тоже надо менять. Невозможно, чтобы все было застывшим. Но процессы должны меняться редко, и экспериментировать на живых людях надо очень осторожно. А инженеры, наоборот, должны экспериментировать. Пока у нас сегодня нация инженеров. Мы медленно воспитываем менеджеров. В большей степени они появляются после окончания западных бизнес-школ. Самые лучше наши менеджеры окончили западные бизнес-школы, потому что там методология: шаг вправо, шаг влево – расстрел. Они за 2-3 года быстро к этому привыкают. То есть, уровень подавлении кретивности довольно высокий. Нет, такого, чтобы менеджер в одной и той же ситуации придумывал, как лучше сделать. Это катастрофа для подчиненных, когда вы не знаете, как начальник себя поведет.

Ирина Ясина:
Я думаю, что это очень коррупциогенное.

Анатолий Карачинский:
Да, может быть. Но я пока не дошел до этой стороны. В общем, видно, что мы можем развиваться. Мы делаем уникальные вещи. И потенциал огромный именно потому, что инженерная нация. Это наше преимущество, эта система образования, которую построили в Советском Союзе исключительно для того, чтобы очень быстро страну сделать индустриальной. В сельскохозяйственной отсталой России 1930-х годов была катастрофическая нехватка инженеров, и понятно, зачем они это делали. Теперь у нас есть такое преимущество.

Ирина Ясина:
Что с ним делать? Почему оно не вырывает нас вперед?

Анатолий Карачинский:
Любое преимущество надо использовать. А для этого надо придумать, что с ним делать. Надо, чтобы это кого-то заинтересовало. Трагедия страны в том, что пока у нас очень много нефти и газа. Люди, которые управляют страной, это менеджеры. У них все время есть проблемы, которые надо решать. На данный момент они решают проблемы не в плоскости развития, а в плоскости утилизации. Мы не берем кризис 2008 года, который заканчивается. Если посмотреть на ситуацию последних 7-8 лет, у нас в стране нет проблемы с бюджетом. У нас много нефти, много газа, много налогов, которые от этого поступают. 75% доходов бюджета – это прямые и косвенные доходы от продажи сырья. Это катастрофа. В 2001 году цены на нефть были очень низкие, тогда все думали о том, где еще добыть денег. Сейчас этого не происходит. Проблема в этом и состоит. Чтобы преимущество, связанное с образованием, с инженерной нацией, использовать, для этого надо делать некоторые усилия. Усилия нужны и для того, чтобы добывать нефть, и для того, чтобы утилизировать мозги наших людей. Надо создать условия, при которых они могут конкурировать за мировую экономику. Разница в налогообложении между Россией и Индией в области IT в 10 раз. Вы приходите на тендер на «Боинг» и должны потратить в 10 раз больше денег на то, чтобы сделать ту же работу. Но не потому, что стоимость этих людей в 10 раз больше, а потому что с вас берут налоги, которые можно было бы не платить. Если этих людей разместить не в России, а на Украине, например. Что мы и делаем. Мы нанимаем людей на Украине, потому что там никто не хочет безумные налоги взять. А налоги с нас пытаются взять не потому, что с нас именно хотят взять налоги, а потому что они с нефти берут такие же. Нефть позволяет взять налоги в 10 раз больше. Но никто на сегодняшний день в стране не готов делать сложную конструкцию – разные налоги для разных индустрий. В результате, налоговая система ориентирована на сырьевой сектор. Она построена так, чтобы из сырьевого сектора выкачать определенное количество денег, который он может заплатить легко для себя. Правда, он не умирает, он нормально развивается. Но дальше никто диверсифицировать не хочет, потому что это сложно. Надо думать, что-то делать. И его распространяют на все остальное. В результате технологический сектор не то что не выживает при такой налоговой системе, ему здесь просто делать нечего. Вот нефть у нас в стране, ее нельзя перенести. А мозги людей могут переезжать из страны в страну. То есть, людей можно нанимать в любой стране мира. Сегодня Интернет, самолеты позволяют это делать. И за последние 4 года, из-за нашей неэффективной налоговой системы, Украина получила экспорта за счет того, что такие компании, как наша, нанимают у них работников, почти на 1 млрд. долл. То есть, просто подарили 1 млрд. долл. Украине, потому что кто-то ничего не хочет делать. И это первая проблема, которую надо решать. Нам надо диверсифицировать среду, сделать ее более эффективной для компаний, которые конкурируют с такими же компаниями во всем мире. Это пункт номер один. Пункт номер два. В Советском Союзе мы все испытывали к образованию особое чувство. Нас воспитывали, что образование – это очень важно. У нашей власти тоже советское воспитание, поэтому они денег в образование дают много, где происходит много хороших вещей. О чем-то можно спорить. Но судя по тому, что об образовании сегодня спорят очень много, это свидетельствует о том, что там идут реальные реформы. Потому что когда что-то делается, кто-то согласен, кто-то не согласен. То есть, реформы идут, и это очень полезно. Мы видим, с какой скоростью происходит эволюция в образовании в хорошую сторону. Безусловно, количество университетов скоро будет меньше. Они будут лучше, чем сейчас. Тем не менее, начался процесс выживания. Я очень переживаю за то, что наш огромный интеллектуальный потенциал сейчас очень плохо используется. Пока среда не позволяет его эффективно использовать. Но появились хорошие тенденции. Вот есть Анатолий Борисович Чубайс. У него фантастическая энергия, он стены пробивает. И он занялся сейчас инновациями. Это хороший тренд, потому что он один из тех людей, которые почти всегда добиваются того, чего хотят. И, самое главное, он точно понимает структуру власти, и как эту власть модифицировать. Да, модифицировать власть очень тяжело. Это агрессивный инструмент, она хочет съежится, чтобы ее никто не трогал, никак ее не менял. Потому что, конечно, делать новую систему налогообложения – то катастрофа. Процесс пошел, а это значит, что не все потеряно. Сейчас будет появляться много разных инновационных компаний. И вообще, молодежь стала верить в то, что, кроме того, что деньги можно украсть, будучи бандитом или чиновником, можно еще и заработать. Мы это видим, потому что количество новых проектов, которые появляются на рынке, запускаемые молодыми людьми, огромное. Мне кажется, что в следующие 10-15 лет нам предстоит модифицировать нашу систему, прежде всего, налоговую. Чтобы она позволила сделать страну более выгодной, чем другие страны. Потому что там, где лучше, где выгоднее, туда текут мозги и деньги. К сожалению, власти это сейчас не очень надо, потому что у них все хорошо с нефтью. Но нефть не долго будет в такой цене, она будет падать. Сейчас очень быстро развиваются альтернативные источники энергии и, думаю, в течение 3-5 лет цена на нефть плавно пойдет вниз, потому что потребление нефти будет падать. Я готов ответить на ваши вопросы.

Вопрос: Киров.
Вы сказали, что продали одно из трех направлений. Почему, кому и для чего?

Анатолий Карачинский:
Для наших проектов всегда были нужны компьютеры. Мы работали с большими западными компаниями, которые их производят. А потом решили, что это неправильно. Мы стали сами производить компьютеры, делать их лучше. Мы решили проблему, потому что очень плохо работала таможня, было тяжело с ними иметь дело. Хотелось быть подальше от агрессивных правоохранительных органов. И мы решили производить внутри страны, чтобы не иметь с ними дела. Мы это делали почти 5 лет. Сейчас я перестал верить в будущее компьютеров. Думаю, будет очень большая революция в течение 2-3 лет. Мы перестанем пользоваться компьютерами.

Ирина Ясина:
Почему?

Анатолий Карачинский:
В ближайшее время сотовая связь перейдет на 3G. А сейчас есть новый стандарт LС. Эти стандарты позволяют передавать информацию с очень высокой скоростью на мобильные устройства. Условно говоря, 3G – это 1 Мгбт, а LС – до 10 Мгбт. Второе. Произойдет большой прогресс в батарейках. Он практически сейчас происходит. Если вы пользуетесь ноутбуками, то есть 8-10 часов, а два года назад было только 3-5 часов. В ближайшие 5 лет будет 30, 40, 50 часов. Появятся очень маленькие и тонкие батарейки, которые позволяют поддерживать аппаратуру довольно долгое время. А это приведет к тому, что мобильный телефон начнет менять свой вид. Он перестанет быть телефоном в том понимании, к которому мы привыкли. Это будет некое коммуникационное устройство. В начале следующего года Apple выпустит вместо Ай-фона такую «таблетку», точную его копию. В нем будет функция телефона, но при этом там можно будет читать, писать, передавать информацию, использовать его как книжку и так далее. Но через 3 года появится LT. Это уже телевизор. Если кто-то пользуется электронными книжками, то это технология, псевдобумажная, она позволяет тоже многое. То есть, мы стоим на пороге того, что ноутбуки начнут умирать. Останутся только большие мониторы. Вы все будете ходить с планшетными компьютерами – тонкими, быстрыми, все время он-лайн. А в стационаре, дома или на работе, у вас будет большой монитор, который вы будете подключать к планшету. Поэтому бизнес компьютеров останется на уровне серверов. А все остальное будет в другой, более сложной, технологии. Поэтому мы решили продать завод по производству компьютеров, потому что не очень верим в их будущее. Принцип такой, что лучше продать заранее, чем когда будет плохо.

Вопрос: Пермь.
Вы говорили о системах планирования. Одна из них САП. Она применяется у нас в «Газпромнефти» и в России не очень распространена, только в крупных корпорациях. А за рубежом она распространена довольно широко. Об этой системе я узнала только летом. Я спросила, почему в нашем ВУЗе не рассказывают о таких системах управления, и мне сказали, что нам это не нужно, потому что вы менеджеры. Как вы думаете, нам надо это знать или нет?

Анатолий Карачинский:
Мне сложно ответить, потому что я не очень понимаю, что вам надо знать. Я вчера беседовал с врачом, одним из лучших хирургов в области глаза. Он мне сказал, что читает лекцию в стоматологическом институте. Я удивился: «Ты же глазник» — «Да, но у них есть кафедра глазных болезней». Поэтому трудно понять. Более ценно будет, если вы узнаете, как это вообще работает. Не САП, а для чего нужны системы и что они делают. Все эти системы очень похожи друг на друга. Есть рынок разных компаний – больших, средних и маленьких. На рынке больших компаний есть две конкурирующие системы. Одна называется Р-3, производства фирмы САП. Вторая называется «Оракел Сьют», производства фирмы «Оракел». Они очень похожи, но есть некоторая разница. Мне кажется, если не заниматься внедрением этих систем, то лучше знать принципы, по которым вообще работает и управляется предприятие, то есть, для чего нужны эти системы.

Вопрос:
Какова была реакция вашего бизнеса на последний кризис?

Анатолий Карачинский:
Про последний кризис трудно говорить. Я считаю, что он еще не закончился, поэтому мы не видим пока общей картинки. Но мои выводы примерно следующие. Мы готовились к существенно большему кризису, чем мы видим сейчас. Потенциально он мог быть существенно больше. Я считаю, что американцы сделали хорошую работу. Они не сидели и не ждали, пока грохнет, как в 1929 году во время великой депрессии. Они что-то делали. Я снимаю шляпу перед главой нашего Центрального банка Игнатьевым, который провел уникальную операцию. Наша банковская система крайне неэффективная, крайне не устойчивая, в результате, не грохнулась. То есть, мы прошли острую фазу. Мы считали, что если завалится мировая или российская финансовая система, то это будет катастрофа в мировом или в российском масштабе. Системы не завалились. К сожалению, быстро растущая экономика порождает два типа рисков. Она порождает «пузыри». Обнаружилось, что многие компании – это «мыльные пузыри», которые брали кредиты, котировались на бирже, а внутри нет ничего. Они сильно грохнулись. И обнаружились компании, у которых слабая стратегия. В нашей стране был огромный перманентный подъем с 1999 по 2008 годы. Люди, которые прожили в этом подъеме, это новое поколение. Оно практически не видело кризисов, не знает о них. Мы делали во время кризиса 2008 года исследование среди средних менеджеров. Мы были удивлены, потому что масса людей даже не знает ничего про кризис 1998 года. Люди забыли, что кроме приливов бывают и отливы. Многие вещи, которые у нас произошли, только из-за того, что мы еще не научились понимать, что экономика циклична. Кризис будет обязательно. Вопрос только – когда. Вот случился кризис в 2008 году, конец его будет в 2010-2011 году. Дальше вопрос: когда будет следующий кризис? На Западе они к этому привыкли. Любой менеджер там из кризиса вышел, и тут же начинает готовиться к следующему. И таких ошибок, как мы в России, не делает. Нам тоже было страшно. Хотя, мы пережили больше всех кризисов, потому что мы одна из самых старых компаний на рынке. Реально начали в 1987 году, я видел очень много кризисов. Тем не менее, с психологической точки зрения это был самый тяжелый кризис. С точки зрения реальности он менее тяжелый, чем кризис 1998 года. Понятно, что IBS – это производное от экономики России. Поэтому она провалилась, и мы тоже провалились. При этом, в рублях мы практически не провалились, а провалились в валюте из-за того, что она дифференцировалась. Отчетность у нас в валюте. Мы публичная компания на франкфуртской бирже. В голове я считаю все валюте, потому что так отчитываюсь перед акционерами. А вообще, ничего страшного. Мы перестали расти. Мы оцениваем, что этот и следующий год будут без роста. Но это еще и специфика технологической индустрии. Потому что мы чувствуем кризис на пол года раньше, чем он случился, и выходим на полгода позже, чем он закончился. Потому что бюджеты, которые тратятся на информационные технологии начинают утверждать после того, как все уверены, что вышли и пошли из кризиса. Если мы считаем, что 2010 году экономика начнет выходить из кризиса, осень будет нормальная, то это значит, что бюджеты в 2010 году утвердят только на 2011 год. И в 2011 году мы почувствуем, как реально все происходит. А на Западе у нас все растет, все хорошо, никаких проблем.

Вопрос: Чебоксары.
Вы отказались от производственной базы, но программировать продолжаете?

Анатолий Карачинский:
Конечно.

Вопрос:
Есть ли возможность устроиться на работу человеку, не имеющему отношения к программированию? То есть, у человека с самообразованием.

Анатолий Карачинский:
Это сложно. Мы набираем очень много людей. У нас открыто 150 вакансий. Так как мы делаем реальные проекты, то набираем каждый месяц 150-160 человек. Самое главное – знания. Если знания не очень хорошие, будет тяжело.

Вопрос: Москва.
Сейчас идут микропроцессоры нового поколения. Я слышал выступление футуролога Пола Сафо. Он сказал, что микропроцессоры в будущем позволят развивать робототехнику, и это будет инновация, которая чрез 20-30 лет будет влиять на наше будущее. Как вы относитесь к сфере робототехники?

Анатолий Карачинский:
Очень хорошо. Это правда. Все так и будет. В этой сфере сейчас много чего происходит. Думаю, это все произойдет лет через 20.
Ирина Ясина:
Вы будете жить с роботами.

Анатолий Карачинский:
Да. А сейчас пока не хватает некоторых знаний, чтобы это делать нормально.

Вопрос:
Ты говорил, что очень сильно мешает налоговый режим. Как ты думаешь, удастся ли поменять налоговый режим, с учетом того, что он меняется после того, как меняется сознание власти? Налоговый режим они делают ля тех, с кем легче коммуницируют, от кого им самая большая польза. Это нефтяники, металлурги, газовщики и так далее. Ментальность власти изменить удастся?

Анатолий Карачинский:
У меня есть два предположения, которые трудно проверить. Перед нами есть примеры в других странах, а чистого примера, как в нашей стране, где столько проблем и огромное количество сырья, у меня нет. Я пытаюсь поменять их ментальность почти 10 лет. Мне кажется, что пока это будет трудно. Как только у них появится ощущение, что впереди может быть хуже, возможно. Если у них будет ощущение, что впереди все будет отлично. Я с ними разговаривал перед кризисом, летом 2008 года, о некоторых изменениях. В этот момент они были абсолютно уверены, что к концу 2008 года цена на нефть будет 200 долл., а концу 2009 года – 400 долл. В этом были уверены наши самые первые люди. Их убедили, что нефть кончилась, а все растет такими темпами, что нефть каждый год будет дорожать. Был писатель Джон Апдекйк. У него есть книжка «Кролик разбогател» и вторая часть «Беги, кролик, беги». Там описывается Америка начала 1970-х годов, когда была ровно такая же ситуация. Они были абсолютно уверены, что нефть кончилась. Был огромный рост цен на нефть. Это история про среднюю Америку. Они продавали американские автомобили, и вдруг цена на нефть взлетела, цена на бензин взлетела. Они посчитали, что их обманывают нефтяные компании, что нефти больше не будет. Нефть будет такие деньги, что простой человек не сможет ездить на машине. Это очень похоже на лето 2008 года. Как показала практика, это все не так. Если цена на нефть будет расти, то я не верю, что можно изменить их психологи. Они не тренированы думать больше, чем на 3-4 года. Если вдруг какие-то изменения большие во власти произойдут, может быть. Но сейчас я даже не вижу человека, с которым можно об этом говорить. Если нефть пойдет вниз, то на 100% можно будет. Как только случился кризис 2008 года, они осенью стали говорить: давайте соберемся, будем обсуждать. Потому что все были уверены, что нефть будет стоить 20 долл. У нас есть такое проклятье – нефть. Вот живут люди среди огромного количества тортов, и надо иметь фантастическую силу воли, чтобы их не есть, а думать, что произойдет через 30 лет, как тебе будет плохо.

Вопрос: Пермь.
Я вижу, что информационные технологии развиваются точечно, в федеральных центрах. В Москве и Петербурге появляются уже 4G, а в маленьких городах и селах только начал появляться Интернет. Как вы видите перспективу развития технологий в российской глубинке?

Анатолий Карачинский:
Я с вами не согласен. Смешно сравнить Россию с Америкой. В России качество мобильной связи и скорость ее развития примерно в 10 раз больше, чем в Америке. И лучше. По очень простой причине. Там 15 лет назад американская компания инвестировала 10 млрд. долл., потому что тогда все было очень дорого, в старую технологию. Так как мы живем в мире, где каждые 2-3 года эти технологии меняются, выяснилось, что надо списать 4 млрд. долл., чтобы перейти на новые технологии. А акционеры не готовы списывать. Там идут внутренние сложные конфликты. Когда вы делаете все с нуля, вы можете взять самую новую технологию, которая намного дешевле той, которая была новой 10 лет назад. Обратите внимание, что стоимость всех железок быстро падает. Точно такая же проблема есть в Москве. Есть старые технологии, и поэтому они не могут внедрить 3G, не дают разрешения. В Перми 3G работает. Второе. Развитие – это производное от спроса. Мы привыкли жить в социальной среде, где считаем, что если в Москве что-то есть, то должно быть везде. Это не так. Если мобильная связь в глубинке не нужна или бессмысленна. Допустим, там есть только 10 человек, которым она нужна. А рентабельной она станет, когда 10 миллионов. Конечно, никто ее не будет там внедрять. И государству не надо внедрять. Государству вообще не надо в это лезть. И связь будет развиваться в зависимости от рентабельности. А с точки зрения Интернета как среды, это функция государства. В каждом населенном пункте должна быть коммуникация, и государство часть денег обязано тратить на то, чтобы обеспечить коммуникациями все населенные пункты. В этом и суть государства. Оно делает это, но не всегда хорошо.

Ирина Ясина:
Есть еще коррупция. Мы находимся в административном городском округе Химки. Мэр Химок – Стрельченко. Мы теперь ждем, появится у нас еще один Интернет-провайдер или нет. Вчера мои подруги налаживали компьютер и спросили: «Как вы живете с такой скоростью? Это же Москва». Это не Москва. Это Химки. У нас есть один провайдет «Глобус-Телеком». Он поднимает цены, а скорость низкая. У них столько клиентов, что они поднимают цены. Я спрашиваю: «А вы другой способ развития не можете придумать?» — «Нет. Все равно клиенты прут. Мы же монополисты». Звоню знакомому: «Почему у нас монополисты?» — «Стрельченко не велел больше никого не пускать».

Анатолий Карачинский:
Его за это посадили.

Ирина Ясина:
Его не только за это посадили и не столько, думаю. Он сейчас под стражей. Предъявлено обвинение к имуществу. Но «не пущать» — это фактор нашей бизнес-среды.

Анатолий Карачинский:
Основной двигатель развития бизнеса – это конкуренция. Основной двигатель конкуренции – это равные условия доступа. Формула очень простая. Но когда ее разбираешь, обнаруживаешь, что равные условия доступа в стране отсутствуют. Соответственно, отсутствует конкуренция. А конкуренция отсутствует, значит, отсутствуют инновации. Когда ты украдешь 20% НДС и сразу получаешь преференцию от себестоимости, то никакими инновациями и менеджментом 20% получить невозможно. Инновации могут составлять 3-4% себестоимости. Можно пару процентов на менеджменте. Но на то, что ты начал воровать 20% НДС, на это никто не смотрит. Это проблема. Безусловно, она эволюционно как-то уменьшается, с одной стороны. С другой стороны, увеличивается коррупция. Потому что, с одной стороны позитивные процессы зажимают эту проблему, а с другой стороны, товарищи, которые имеют право, начинают больше брать. Как ваш «Глобус-Телеком» — больше клиентов, значит, надо больше брать.

Вопрос: Набережные Челны.
В этом году Дмитрий Медведев говорил, что будут поддерживаться нано-технологии и наука. Это как-то отражается на вашей деятельности?

Анатолий Карачинский:
У меня есть не очень позитивные ощущения. У нас был такой Хрущев, генеральный секретарь. Он сказал, что в стране ничего не надо выращивать, кроме кукурузы. И пол страны выращивало кукурузу, и от этого в экономике начались проблемы. Понятно, что кукуруза – часть сельского хозяйства. Нано-технологии – это наночасть большого научного спектра. И если вдруг вся страна развивает только нано-технологии, может случиться то же самое, что случилось при Хрущеве с остальными культурами. После этого не было картошки несколько лет и многих других вещей. Вообще, очень опасно, когда государство на себя берет роль и решает, что надо развивать. Не всегда в государственной власти есть люди достаточно уровня образования. Не важно, какие они посты занимают. Это первая проблема. Да, безусловно, мы с ужасом наблюдаем, как пол страны вдруг стало нано. Я говорю: главное, чтобы у вас мозги нано не стали. Это самое опасное. А почему не надо заниматься физикой, биологией и чем-то еще? Непонятно. И все деньги, которые есть у государства, вкачивают в нано. А в нано, конечно, нет такого объема. Очень много говорят про инновации. Мы год практически участвуем в разговорах о них. Но, к сожалению, не сделано ничего. Это беда. Очень много разговоров, заявлений, хороший идей на словах. А когда приходишь, говоришь: «Мы бизнес. Мы привыкли, что что-то обсудили, написали план, что надо сделать. И сделали». У государства пока этого нет. Мы толком даже не понимаем. Попробуйте ответить на простой вопрос. Вот кто-то говорит: инновации, инновации. Ничего само по себе в государстве происходить не может. Должен быть кто-то, кто хотя бы за это отвечает. Назовите мне человека, который за это отвечает. Кроме Медведева. Он президент и не может отвечать за что-то отдельное. У него день расписан.

Ирина Ясина:
Иванов Сергей.

Анатолий Карачинский:
Он отвечает за военно-промышленный комплекс. К нему бессмысленно идти по поводу инноваций. Это не его ответственность. Никто не отвечает.

Вопрос:
То есть, это просто громкие слова?

Анатолий Карачинский:
Не хочется обижать Дмитрия Анатольевича. Я точно знаю, что ему этого хочется, чтобы мы как-то двигались. Но нужно иметь людей и опыт, как хотение преобразовывать в результат. Это очень важная вещь.

Вопрос: Шадринск.
Вы считаете, что нужно опустить уровень налогов на информационные технологии.

Анатолий Карачинский:
Я попытаюсь объяснить. В себестоимости нефти заработная плата занимает 4%. В себестоимости любой научной продукции, включая программные обеспечения, заработная плата занимает от 60 до 80%. Если вы поднимаете налоги на зарплату, как сейчас сделали, на 30%, то себестоимость нефти поднимается незначительно. На 0,4% , допустим. Этого никто не заметит. А себестоимость продукции поднимается, поскольку это налог на зарплату, а там еще налоги и так далее, то она поднимается более чем на 70%. Наша продукция на мировом уровне и не дает такой безумной доходности, как нефть. Почему нефть облагают такими большими налогами? Потому что у них очень большая дырка, связанная с прибылью. Там деньги можно перераспределять как угодно. У всех интеллектуальных технологий норма прибыли не бывает больше 20%. Это нормальная конкурентная вещь. Ученых много, программистов много, все конкурируют. Это значит, что если они поднимают себестоимость на 70%, то мы должны на мировом рынке стать не конкурентоспособными. Это касается не только нас. Например, инженеров, которые разрабатывают самолеты. Сейчас в мире работает очень много наших инженеров, потому что у нас было много конструкторских бюро. Почти все самолеты в мире разрабатываются русскими инженерами. Но они не закрываются. Они просто переводят бизнес на Украину, в Белоруссию, еще куда-то. И потихонечку уезжают. Здесь остаются люди, которые не смогли уехать, и все равно они работают как бы на Украине, благо, что есть компьютеры. В результате мы теряем знания. Типичный пример. Мы делаем навигационную систему четвертого поколения в Одессе. Приходит Иванов и говорит: «ГЛАНАС. Мы хотим, нам нужна навигация». Мы говорим: «Вся экспертиза по навигации четвертого поколения на Украине. Извините. Вы сами это сделали своими руками». Наш бизнес состоит в том, что мы получаем лучшую в мире экспертизу по самым современным направлениям. Представьте, что такое разработать навигацию четвертого поколения, управление самолетами. После того, как мы разработали для «Боинга» массу систем, мы то же самое сделали для КБ Сухого. С разрешения «Боинга», конечно. Так что, не только деньги уходят из страны. Уходит самое главное – знания. А эти ребята не будут всю жизнь на нас работать. Они поработают у нас 5 лет, чему-то научатся. А потом уйдут и сделают свои компании. В Индии масса ребят, которые научились на больших западных компаниях чему-то, а потом ушли и сделали свои бизнесы. И очень успешные. А наша конечная цель ровно в этом и состоит. Не надо себя обманывать. Мы уже не великая страна. Мы отстали. Мы середнячок, я бы сказал, во второй сотне, с ядерными боеголовками. Больше ничего такого экзотического у нас нет. В принципе, нам теперь надо догонять развитые страны и не оказаться в третьем или четвертом десятке. Существуют разные стратегии, чтобы догонять. Есть супер эффективные стратегии. Посмотрите на Южную Корею. 30 лет назад Южная Корея была как самый глухой уголок России сейчас. Сегодня это лидер по тяжелому машиностроению, по судостроению, по электронике. «Самсунг» уже обогнал «Сони». То есть, за 30 лет они догнали и всех перегнали. Посмотрите на Китай. У них строения догнать и перегнать. Вообще, в Китае только 16% населения вовлечены в новую экономику. Все остальные то, что там было и 20, и 50 лет назад. Они выращивают рис, что-то еще. В северном Китае уровень такой, что волосы дыбом встают. А если вы приедете в Шанхай, то такое впечатление, что Америка отдыхает. В лучшем городе Америки или Японии ничего лучше даже близко нет. Поэтому надо честно себе сказать, что нам надо разрабатывать стратегию догнать и перегнать. Вот есть примеры. Ничего в этом страшного нет. Когда-то была Римская Империя, потом она распалась. Потом они опять поднялись. Мир имеет некоторый уровень цикличности, как и кризисы.

Ирина Ясина:
Просто надо здраво себя оценивать.

Анатолий Карачинский:
Да, в 1970-1980-е годы мы были на пике. Но при той модели, которая у нас была. Хороший это был пик или плохой, это лучше оценивать историкам и политикам. А сейчас мы в яме. Мы должны это честно себе сказать и перестать себя обманывать, говорить, что мы крутая нация.

Ирина Ясина:
Приведи пример с немецким авиастроением.

Анатолий Карачинский:
Самое страшное, что мы будем терять свои натуральные преимущества. Очень хороший пример – конец войны, 1945 год. В Германии было лучшее в мире авиастроение. Мы можем все, что угодно, говорить, но чисто технически немецкие самолеты были идеальные. Лучшая в мире индустрия самолетостроения. Мы были вторыми за ними. Когда мы и американцы выиграли войну, мы сделали простую вещь. Мы не дали немцам 20 лет проектировать самолеты. Просто разрушили эту индустрию. Не убили этих людей, не посадили, а просто не дали этим компаниям ничего делать. До сегодняшнего дня в Германии нет никакой авиа-индустрии.

Ирина Ясина:
И уже не будет.

Анатолий Карачинский:
Будет. Они сейчас активно поднимаются, учатся. Но они были номер один в мире. 20 лет, когда им ничего не давали делать, привели к тому, что ребята, у которых были супер мозги, супер руки, они никуда не делись, они просто стали заниматься другими вещами. Это показывает, что за 20 лет любое натуральное преимущество просто умирает. Если мы не будет давать себе программировать 20 лет, условно говоря, наше это огромное преимущество исчезнет. Безусловно, останутся какие-то программисты, которые будут программировать для себя. Но сейчас мы считаемся лучшими программистами в мире, а потом этого не будет. Чтобы мозг не атрофировался и не отвалился, его надо постоянно тренировать.

Вопрос:
Вы сказали, что задача инженера состоит в том, чтобы все время придумывать что-то новое. Среди моих друзей есть люди, которые учатся на инженеров. Они рассказывают следующую ситуацию. Два человека решают задачу. Один своим способом хочет сделать, а другой по формулам, которые дал преподаватель. И приветствуется всегда решение второго человека. Получается, что мы губим свое мыслительное наследие?

Анатолий Карачинский:
Что здесь сказать? Да, такие люди. К сожалению, массовая система всегда имеет недостатки. Поэтому всегда строят иерархическую систему, где есть какие-то уникальные места. Сейчас в нашем образовании мы пытаемся построить, условно говоря, национальные университеты. Там будут очень большие деньги, большие зарплаты. И есть предположение, что там можно собрать очень сильных преподавателей. А сильный преподаватель как раз тот, кто может себе позволить студентам быть умнее себя. А глупый преподаватель не может позволить студенту быть умнее его, потому что ему стыдно. Потому что он не поймет метод, которым студент решил задачу, потому что он знает только один метод, и он считает, что это унижает его достоинство. На самом деле, это не унижает, а повышает его достоинство, что у него такие студенты. Но не все люди готовы на такие сложные психологические эксперименты. Надо быть очень сильным и умным. Их надо собирать, холить и лелеять. Поэтому мы и пытаемся построить некую иерархию, где будут просто институты, не просто институты. Потому что нужны инженеры, которые занимаются креативом, и нужны просто инженеры, которые обслуживают аккуратно Саяно-Шушенскую ГЭС.

Ирина Ясина:
А еще нужны люди, которые работают на конвейере. То есть, никогда ни на минуточку не отклоняются от того, что им нужно сделать. Вот Китай – страна рисовой культуры. Эти люди умеют работать с мелкими, четкими, точными субстанциями очень долго. Грубо говоря, работать на конвейере. Чего русский человек, вообще, не очень хочет. У моей приятельницы есть завод по сборке телевизоров «Сони» в Калининграде. Она возит туда литовцев и поляков, мужчин, чтобы они работали на конвейере. Русские мужчины не способны на это. Женщины способны, потому что у них хотя бы руки с похмелья не дрожат. Это огромная проблема. Как быть? Что такое иероглиф? Это сама культурная матрица. Образование построено на том, что человек должен воспроизвести в точности то, что сделал учитель. Не лучше и не хуже. В точности. Тем не менее, они не только копируют. Они, наверное, уже что-то свое могут делать?

Анатолий Карачинский:
Они только копируют. У них проблема. Ирина привела очень хороший пример. В Китае система образования много веков такая, которая требовала точного выполнения того, что тебе сказали. То есть, всякая самостоятельность полностью подавлялась. Ты сказали – ты сделал. Так все было устроено. Представляете, люди в семье 250 лет вырезают шар в шаре. Там есть такие резные шары, которые состоят из трех слоев. И это передается из поколения в поколение.. Это правда. Вот такая нация, конечно, имеет большие проблемы. Через программирование очень быстро понимаешь уровень креативности. Они копируют гениально. Но сделать что-то свое они не могут. Они нанимают западных специалистов. И то, что китайцы хорошо скопировали, они начинают улучшать, модифицировать.

Ирина Ясина:
Среди китайцев, живущих в Китае нет ни одного нобелевского лауреата. Но они есть среди китайцев, живущих в Америке.

Анатолий Карачинский:
Потому что среда такая. Если у человека есть задатки креативности, то они там развиваются. В Китае сейчас это осознали. Они стали копировать советскую систему образования. Потому что она развивает креативность больше, чем все любые другие системы образования. К сожалению, креативность она развивает не только в математике.

Ирина Ясина:
Но и бензин разбавлять тоже.

Анатолий Карачинский:
Да-да. То есть, мы абсолютно свободно относимся к законам, считаем, что это все фигня. А вот кейс-модели как раз воспитывают законопослушание. Есть красный цвет – на красный цвет переходить дорогу нельзя.

Ирина Ясина:
А у нас говорят: но если очень хочется, то можно.

Анатолий Карачинский:
Да. И в этом очень чувствительная разница в системе образования.

Ирина Ясина:
А демократия? Почему в Америке создана такая среда? Потому что если там люди что-то делают не так, то они уходят. А если нравится то, что они делают, то они остаются на какое-то время.

Анатолий Карачинский:
У меня нет ответа на это. Честно могу сказать. Я не понимаю, почему у нас невозможна демократия.

Ирина Ясина:
Возможна.

Анатолий Карачинский:
Но не получается. Я чувствую, что большинству людей не нравится демократия. Может быть, просто должно пройти существенного больше времени. У нас есть риски. Каждый раз, когда я думаю, то, как аналитик, вижу следующее. Наша страна несколько тысяч лет не жила ни при какой демократии никогда.

Ирина Ясина:
Но когда-то надо начинать.

Анатолий Карачинский:
Я тоже считаю, что надо начать. Построить нормальную, эффективную экономическую систему можно только в среде, в которой есть разумная движущая сила. Может быть, демократия и плохая вещь, но ничего лучшего пока не придумали. А что сейчас происходит в Китае? У них очень плавная эволюция от одной системы к другой.

Ирина Ясина:
Хочу закончить этот разговор на очень позитивной ноте. Нет ничего сложнее, чем выкорчевывать собственные корни. Но нам придется это сделать, если мы хотим двигаться дальше. Я вам рассказала про Калининград, где хозяйка завода привозит рабочих из Литвы и Польши, потому что у русских мужчин дрожат руки. Они не могут работать на конвейере. Мне рассказывал случай Егор Тимурович Гайдар, которому я привыкла доверять. Он мыслитель, надо сказать, планетарного масштаба. Он рассказал, что в середине XIX века на немецких фабриках всерьез обсуждался вопрос. Там уже были зачатки профсоюзов, и они торговались с администрацией: допускать ли похмельных по утрам работать на машинах или не допускать. Потому что люди с похмелья падают, куда-то руки суют, и часто гибнут. Это немцы. Сегодня этот вопрос ни на «Мерседесе», ни на БМВ, ни на «Ауди» не стоит. Не пьют они так, чтобы утром дрожали руки. Как это было сделано? Они решили, что все-таки запретят похмельным выходить на работу. Но параллельно, все гастхаузы, где наливали горячительные напитки, обязаны были продавать выпивку с закуской. Это был первый шаг. Это Гайдар читал в умных книжках, изучал исторические труды в подлиннике. Поэтому я думаю, что у нас все получится. На этой оптимистической ноте мы вас покинем.

 

Поделиться ссылкой:
0

Добавить комментарий