Почему в России не работают демократичеcкие институты.

Семинары проекта «Я-ДУМАЮ»

Сергей Анатольевич ПЕТРОВ
депутат Государственной Думы РФ, основатель компании «Рольф»

Сергей Петров:
Сначала задам вопрос. Чего вы хотите от жизни? Вы хотите развиваться в науку, в бизнес, в политику? Кто хочет расти в самостоятельном бизнесе? Хорошо. 7-8 человек. В политику? Поменьше. Понятно. Я понял. Я все-таки больше ориентируюсь на бизнес.
Хочу вам рассказать несколько вещей, которые относятся к моему восприятию. Что можно сделать в нашей стране и в вашем положении. Вы студенты. И вот вас-то нам и не хватает с точки зрения людей, которые могут что-то производить. Очень много желающих не меньше, как спасать Россию. Все согласны. А вот что-нибудь организовать, нет никого. Даже в самом лучшем отеле сегодня я завтракал с женой в «Пушкине». Захожу. Там стоят бездельники, и ничего помочь не могут. Даже отнести пальто. А на западе очень удобно, потому что сразу везде вешалки. Если бы там не было вкусной пшенной каши, я бы ушел оттуда сразу.
Мне все время кажется, что у нас не хватает людей. Вот это инновация. Это модернизация, как это ни смешно. Спроси вас, что такое новое, модерновое, так скажут – это полет в космос или что-то в этом роде. А бизнес так устроен, что он всегда начинается с мелочей. Как только вы его взяли, почувствовали, как ветер в парусах, тогда вам дают деньги. Каждый из вас сейчас думает: что мне начать? Мне нужны деньги. На самом деле, деньги вам не нужны.
Когда я начинал бизнес, у меня было 12 тыс. долл. Я заработал их будучи нанятым менеджером в 1991 году в фирме по прокату автомобилей. Но я видел, как это все работает. У меня не было денег, но я пошел туда, где мне показали, как это работает. Что такое прокат автомобилей? Это девочка с телефонами и непрерывные звонки: «Нам подайте вот туда». Причем, мы работали, в основном, на иностранные компании в 1989-1990 годах. Нас все знали. И я подумал: «А почему бы мне самому не открыть то же самое? Разве девочку с телефоном я не найду?». Да, но еще нужны машины. А это дорогое удовольствие. Машин как раз не было. А когда фирмы работают вместе, то друг у друга берут. Очень важно, на сколько ты взял. Взял на один день – очень дорогая цена. Взял на месяц – цена в половину меньше, потому что простои сокращаются. И я взял сразу несколько машин на месяц, а каждый день сдавал их по часу. А с водителем еще дороже стоит.
Иностранцы очень боялись нашей действительности, они хотели ездить не на такси в городе, а только в машинах той компании, которой они доверяют. У них все очень консервативно. Я начал «Мицубиси». Тоже мы их возим. Еще одновременно ведем переговоры о бизнесе. Я сам как водитель часто ездил, потому что экономил на водителях. И всегда говорил: «Кто у нас последний? Финансовый директор едет на заказ. А уж самый последний после него я еду. Только не в «Мицубиси», потому что мне завтра с ним ехать, неудобно им чемоданы таскать в Шереметьево». И ехал и знал, как это работает.
После этого поссорились с акционерами. Я сказал: «Я ухожу». У меня ничего нет, кроме 12 тыс. долл. Почему-то все лучшие ребята пошли. Потому что они понимали, что бизнес будет у нас. Потому что те, кто оставался, у них были свои понятия о бизнесе. Это сесть в дорогую машину, засунуть в рот сигару толстую, сразу купить компьютер. Все это на кредиты, естественно, потому что фирма еще ничего не зарабатывает. И все. И вот с этого момента мы разошлись. Мы сразу пошли разными путями. И та фирма, в которой было все в этот момент, — и сервисный центр, и гаражи, и автомобили. Причем, сказочные 260 машин, БМВ, «Вольво», «Фольксваген», «Ауди». Тогда в Москве, в 1989 году, ничего не было. Такие машины были только у дипломатов.
И вот мы уходим в никуда. И вдруг за мной идут все лучшие люди. Лучшие диспетчеры, лучшие мастера, слесаря. Я спросил: «Почему вы идете? Это же риск большой». Они говорят: «А там сразу родственников назначают каких-то, а о бизнесе не думают». Не думают, как сделать самую простую вещь. А мы все время думали, просили наших водителей. А машины сдавались в двух вариантах. С водителями, как обычное такси, и в прокат, когда дают ключи человеку и техпаспорт, чтобы ездить по Москве.
Меня поразили иностранцы в тот момент. Я первый раз посмотрел, как они работают. Финны обычно пьяные бывают. Но если уехал не заплатив, он оттуда звонит в свою фирму: «Я не заплатил. Заплатите за меня, пожалуйста. И чаевые дайте такому-то водителю». У нас, если уехал, он в жизни ничего не заплатит. В тот момент наши совсем не заботились о репутации. Да и сейчас это им понять очень-очень сложно.
Вот тогда мы начали. И я понял, что денег не нужно. Как только мы стали работать, и я сказал, что мне нужны машины, тут же из тех заказчиков, которые у нас ездили, «Мицубиси» первая мне предложила 40 автомобилей без денег, без залога. Они мне сегодня такого не дадут, при обороте более 4 млрд. дола. А тогда вдруг дали. Правда, они сказали: «Да, у вас негде это взять, но мы видим, как вы работаете. Мы видим, как вы два года нас обслуживали. Сколько вам надо машин?».
Когда я пришел к ним через год и спросил: «Я вам через 8 месяцев верну кредит за 8 машин». У нас все платили в рублях, а иностранцы платили в долларах. Издержки были очень низкие. Бензин, зарплата, аренда. Поэтому мы через 8 месяцев отдали. Я пришел опять за кредитом. И великий японский гуру говорит: «Нет, больше я вам не дам. Сейчас вы зарабатываете ровно столько, сколько способны эффективно вкладывать. Если вам сейчас дать больше, я просто вас испорчу как бизнесмена. Вам это не нужно. Вы это не сможете эффективно использовать и отдать». Первый кредит, повторяю, мне дали без всякого залога. А второй кредит мне дал тот же товарищ, который поставлял нам оборудование для сервисного центра, 270 тыс. долл. Но тот забрал мои 12 тыс. долл. А у меня больше ничего не было. Даже на зарплату для молодежи, которая ко мне пришла на работу, у меня не было денег. Мне пришлось в кооператив какой-то зайти и попросить 200 тыс. руб. на 3 месяца. Тогда это были достаточные деньги, чтобы 3 месяца платить зарплату, пока мы не стали получать на счета деньги в валюте.
Вот так начинается бизнес вообще. Не имеешь ничего, но имеешь умение какое-то. И желание, чтобы это делать лучше, чем другие. В конце концов, что требовалось от водителей? Доверие. А доверие в чем заключалось? Если какой-то экспад забыл какую-то сумку или книжку или что-то еще, то наши обязательно вернут, всегда приедут. Просто нормальный контакт с их фирмами. Просто один наш водитель мог открыть дверь женщине, а другой не мог. Когда пытались нам всунуть чаевые, мы их не брали. Вроде, это мелочь, но это дисциплинирует. И они видели, что здесь можно иметь дело.
И так начинается бизнес. Первое испытание, когда вам могут дать слишком много денег. Или вы можете сами написать. Что такое написать бизнес-план? Сейчас вам скажут: ребята, предложите мне бизнес-план, и мы с вами что-нибудь начнем. Мне хочется, чтобы вы обязательно начали и обязательно свой. Вы тогда независимые. Вы тогда те, кто нам будет зарабатывать. А не как мы слышим в парламенте людей, которые занимаются только дележкой, кому сколько дать. Электорат наш просит увеличить всякие пособия. Если страна так будет развиваться, некому будет ничего делать, и так мы слишком далеко зайдем. Поэтому я очень хочу вам помочь.
Но представим. Вы мне даете бизнес-план. Как правило, я его не читаю, потому что ни разу не видел плохо написанного бизнес-плана. Там обязательно будет прибыль и победа над всей мировой закулисой. Я смотрю на человека, что он мне рассказывает об этом. Если он рассказывает с интересом, это видно, это невозможно сыграть. И через пол часа беседы видно, увлечены в своим делом или нет.
Так делает, кстати, Уоррен Баффет, который к нам не придет и вам денег не даст. Недавно он сказал: «Если вы услышите, что я инвестировал в Россию хотя бы доллар, значит, меня похитили». Это самый лучший инвестор в мире. Имейте в виду. Но это другая история, потому что нужно иметь нормальные институты. Какой дурак будет инвестировать туда, где нет гарантий прав частной собственности. Но мы с вами здесь. Нам с вами на роду написано эти риски брать на себя и исправлять вместе с ними экономику.
Итак, мы беседуем, я вижу, что вы увлечены своим делом. Я спрашиваю: «Вы что-нибудь сделали для этого? Вы пошли в какую-нибудь фирму, если нет денег, поработать там хотя бы бесплатно, чтобы посмотреть, как это работает?». Какой самый конкурентный рынок в России? Рестораны, продажа чего-нибудь. Кажется, все занято. Но у нас, на самом деле полно дыр.
Приведу такой пример. У нас в Австрии есть дом. Я покупаю мебель дорогой мюнхенской фирмы. Нам нужно под старину. Они начинают работать тогда, когда дом строится. Они не просто мебель ставят. Они сначала изучают привычки семьи. Ходят за строителями, чтобы знать, где будет выключатель, какой. Они проживают в этом доме, пока он пока в бетоне стоит. Это меня поразило. Я подумал, что наши пока не могут этого делать, но научатся. И когда они потом все обставили тем, что под старину. А если вы купите какой-нибудь стол или комодик реально антикварный, они просто заменят. Прекрасная фирма, конечно, не дешевая.
И дальше они нам приводят старую леди. Она говорит: «Теперь мы займемся старинной мебелью. Поедем по антикварным лавкам». Приезжаем в первую, вторую. Она нам рассказывает, знакомит с антикварами. Какая может быть мебель? Примерно XVIII век. Она могла бы там-то стоять, изготовлена тут-то. А вот владелец мог быть такой-то. Ну, думаю, тебе дают урок о том, как эта эпоха рождалась. Хочется купить сразу. Даже жалко, что люди потратили столько времени. И вдруг от нее слышу: «Нет-нет, в даже не думайте сейчас ничего покупать. Покупать вы будете через год. Сейчас привыкните, посмотрите». А я думаю: «Вот у нас там комодик, мы его сейчас как раз и заменим». Но никто этого не делает.
Вы можете представить такую фирму у нас, которая, потратив силы, время, не говорит вам, чтобы сейчас покупали. Не знаю, что они там зарабатывают. Это не их, в принципе, бизнес. Их бизнес, что они обставили виллу и все. Дальше они работают на вас, чтобы стать вашим другом. Это высший пилотаж, который долго у нас еще не будет сделан. В силу того, что я даже не знаю, как они там зарабатывают.
Сейчас на Западе и у нас в автомобильном бизнесе становится он все более сложный, конкурентный. Уже на продаже новых машин никто денег не зарабатывает на Западе. У нас еще немножко можно, не считая кризиса. Значит, нужно только лишь поддерживать клиентскую базу за счет этого, чтобы вы приходили, чтобы мы научили вас знакомиться с клиентом, быть его поводырем, экспертом в этой области. Наш человек должен смотреть в глаза и вызывать доверие. Он не должен нагружать нашего клиента. Вот придет девушка, а что она понимает в машине? И стоит, бедная, думает: надо, наверное, менять, раз этот наглый механик что-то утверждает. На самом деле, надо сказать нашему механику, что не надо это делать.
Как россиянин это делает? Это очень легко. А его зарплата зависит, кстати, от счета, сколько вы заплатили. Когда я решал эту проблему, я спросил: а как сделать, чтобы не пытались взять лишние деньги с клиента? Это очень сложно. Потому что зарплата – отчеты, и механик сам решает. Поручаешь россиянину решить это дело. Как он решает? Он говорит: надо поставить надсмотрщика, надо приставить еще одного начальника, который будет стоять и смотреть. Вместо маленькой замены какой-то ерунды, он целый узел меняет. Стоит дорого. Он получает.
Выясняется простая вещь, для того, чтобы решить эту операцию. Приглашаются профессора с Запада, которые начинают учить наших людей. Сначала меняют систему оплаты. Не от счета, а от довольства клиента. Но каким манометром замеришь довольство клиента? Тогда делают специальную систему опросов – ТЗК, «Точка заявлений клиента». Для этой системы опроса все механики, мастера, консультанты должны научиться заносить в компьютер какую-то информацию. После этого только меняется их система оплаты. Это занимает год или полтора отладка. А клиент у нас такой ушлый. Он начинает догадываться, что-то здесь не то, что-то у них механик не меняет весь узел и говорит, что сейчас менять не надо, а на следующий год поменяем. Да, конечно, это вызывает доверие у клиента. Вы начинаете верить нашим людям. Но вы еще не понимаете, почему. Вам кажется, что это просто работа. Людей мало, потому что все решения вниз уходят.
На самом деле, за этим стоит колоссальный труд. Клиент, узнав, что зарплата в этой компании платится не от большого счета, он начинает шантажировать. В обратную. Он говорит: «Значит, твои премии и все зависит от того, как я скажу во время опросов, и куплю ли я следующий автомобиль. Так я скажу, что все хорошо, если ты мне сейчас пол машины по гарантии поменяешь. Тогда я буду говорить, что все хорошо». То есть, нужно еще специальные российские методы для того, чтобы систему оплаты приспособить.
А что делает рядом российский инженер, которого приставили следить? Два часа он посмотрел, потом ушел в курилку. А если его заставлять сидеть целый день возле механика? Во-первых, это две зарплаты. И месяца через два они вместе делят прибыль от ваших тяжелых счетов. К сожалению, простых решений нет.
Вы приходите, и вам кажется, что это легко, что это прекрасно работающий механизм. На самом деле, за этим стоит полтора года конкретной работы по инновациям. И по модернизации.
Мы сейчас хотим купить «Опель». Мы теперь обижаемся, что нам не продают технологии. Когда я это слышу, то вспоминаю беседу с западным менеджером. «Вот опять вы нас унижаете, не даете нам технологию. Ясно, что вы не хотите просто России дать». Он говорит: «Сергей, я так устал это слушать. Как вам объяснить, что у нас никто не только о вас не думает, а и знать многие не знают, что вы есть на свете, когда принимают эти решения». Это так преувеличено, это настолько не серьезно. Но реально инновационный потенциал в этих компаниях сосредоточен не в производстве каких-то вещей, а на стыках, как правило.
Например, на АвтоВАЗе работает «Рено». Там есть хороший НТЦ, есть хорошее производство «Калины», довольно современное. Вот надо изобрести новую модель. Но, к сожалению, АвтоВАЗ за последние 15 лет произвел одну новую модель – «Калину». А тот же «Рено», которого они обвиняют. Я говорил бывшему вице-премьеру Алешину: «Отдайте завод французам. Не гневите Бога». Он говорит: «Нет-нет, но они дураки. Они же ничего не понимают. Они у нас здесь ничего не понимают, как в России работают». И сравните. За 15 лет АВтоВАЗ сделал одну модель, а «Рено» за последние 3 года сделал 15 новых моделей. Каждая модель – это колоссальная работа. Это работа над платформой. Там экономия и возникает.
Где в автомобильном бизнесе, в основном, экономия? Если вы на одной платформе произвели одну машину и продали 100, 200, 300 тысяч в год, это одно. А если вы одну платформу сделали. А что такое платформа? Это основа машины. Это тормозные, весь ее расчетный внутренний кордовый механизм, как она едет. На нее можно повесить кузов. Можно повесить «Фольксваген», можно повесить «Шкоду», можно повесить «Ауди», можно повесить «Сеат». Это все в одном концерне, который называется «Фольксваген-групп». Он тратит на эту платформу. ЕЕ уже при торможении не заносит, уже все хорошо сделано, до 2 млрд. долл. Надевают на нее разные «платья» и выпускают под разными марками. Конечно, с некоторыми изменениями.
Вот такое производство, очень сложное, получается, что чем больше, тем больше можно сэкономить. Чем больше вы выпустили на одной платформе. Это идет речь о сложных технологиях. Научно-технический центр АвтоВАЗа дает вам, как поставщику маленькому. А если вы хотите заняться бизнесом, вы можете хоть завтра получить разрешение, чтобы руль делать или бампер или шильдик. Вам дают чертеж, и там точно написано, как сделать этот шильдик. Вам обязательно надо поехать в «Рено», вас туда с удовольствием пустят. На Западе очень любят любопытных людей, и инженеры всегда показывают. Смотрите, как мы делаем. У нас тут 3800 людей, и все они принадлежат, в основном, не научно-техническому центру завода, а поставщикам. А их примерно 400 компаний. Что здесь ключевое? Чтобы связка независимых компаний с автозавода. Автозавод может, как у нас, дать чертеж выпустить такую деталь, такой шильдик. Размер, качество полировки. Вы приходите. А вы до этого выпускали шильдик меньшего размера. И смотрите, что вам надо переоснастить. А все производство в небольшой комнате, чтобы шильдики делать. Вырезаешь железку, полируешь ее, штапуешь. Если вам дали точные данные, вам нужно, возможно, всю вашу оснастку менять. Это огромные деньги.
Как делает «Рено»? Они посылают только параметры. Нужно сделать то-то такого-то размера такой-то цены. И вы можете сами маневрировать. Чтобы не менять всю оснастку завода, сделать поменьше тут, побольше тут, там подлиннее. Это очень важные вещи. Они относятся напрямую к инновациям, которые находятся на стыках. Это очень серьезно. Когда таких много набирается, машина получается дешевой, эффективная. И по инженерной мечте, если она рассчитана на 5 лет, если она дешевая. Через 5 лет ломается все сразу. Проржавел кузов. Двигатель застучал. Коробка сломалась. Все. Если вы сделали прекрасную машину, двигатель работает еще 10 лет после того, как вы отправляли на свалку, значит, вы заплатили деньги ни за что, с точки зрения инженера автомобильной компании. Вы неправильно построили автомобиль.
Я вам скажу больше. У нас есть автомобиль «Паджеро». Мы его делаем для рынка Европы из одного металла, двигатель. А для рынка Америки из другого металла. Это на больших производствах дает огромную экономию. Потому что в Европе ограничений на автобанах германских нет, на остальных 130. а в Америке – не больше 100 км. И мы знаем, что «Монтеро» поступает на рынок, где средняя жизненная скорость машины 100 км в час, а в Европе мы берем среднюю жизненную скорость 150 км в час. Соответственно, даже металлы, из которых будут делать некоторые узлы, будут разные. Экономия будет огромная.
На ВАЗе об этом не могут еще думать. Это очень сложные вещи. Поэтому, когда мы говорим о продаже каких-то технологий, вы должны знать, что таких вещей очень много. И в машине, и в технологических вещах.
Дальше мы построили с вами бизнес. Маленький, научившись какому-то делу. Взяли в банке кредит. После того, как вы рассказали, вам даже и брать не нужно. Если банковская система нормальная, то банк – это организация, которая сама ищет надежных заемщиков. Мы с Ириной внесли деньги. И нам нужно отдать их с каким-то процентом. А куда банк денет это? В банке сидят девочки с компьютерами. И им надо их отдать кому-то, кто умеет из этих денег сделать больший процент прибыли, отдать банку свои 3%, а остальное заработать нам. Нормальные банковские системы только на этом и живут. В ненормальной системе, когда большая инфляция, они занимаются другими вещами. Скупают деньги, сидят и ждут: курс изменился – продали. Такая прибыль без всяких рисков. Но тогда у них не работают люди, не оценивают наши с вами риски, наши объяснения бизнес-планов и деградируют. И постепенно банк по-другому уже жить не может. Это уже не банк, а ходячий банкрот.
Так вот. Мы создали маленький бизнес. Тут нас подстерегают новые опасности. Вы должны подумать, что пока вы его строили, пока он был маленький. Вот все ваши сотрудники, 20-30 человек. Я всегда могу сказать: «Ребята, там нужно немножко. Здесь вот так». Как нас на выставке японцы учили: все мы улыбаемся, все в хорошем настроении раздаем просто плакаты. Конечно, надо знать немножко продукты. К вечеру я собираю всех 30. Так, ты сегодня улыбался ровно 2 часа. Потом перестал. А вот те девочки так улыбались, что лучше не надо вам улыбаться. И все. И каждый день я вас начинаю тренировать. Я вижу все.
Но представьте, компания разрослась. Она стала с оборотом 10 млн. долл. или 100 млн. долл. Между каждыми 10, 100 или миллиард существует принципиальная разница в управлении. Если вы будете оставаться, то не заметите, как это произошло, этот рост. И вдруг ничего не ладится. Я ничего не пойму. Все разваливается. Даешь команды, они не выполняются. Или выполняются так, что лучше бы их не выполнял.
Тогда вы должны либо получить бизнес-образование, либо должны обратиться в консалтинговые фирмы. Если вы хотите достичь мирового уровня, то это «Маккинзи», BCG и так далее. Вам подскажут, как мне подсказали японцы, когда я вдруг столкнулся с тем, что у меня ничего не идет. Они сказали: идти и не может. Компания при обороте в 100 млн. долл. не работает в той структуре, которая рассчитана на 1 млн. долл. в год. Нужно просто убрать, разместить.
У меня стали теряться машины. На каком-то центре нашли машины, которые нигде не учтены. Это было в 1990-х годах. И нас научили, что система управления должна меняться каждый раз. Но это отдельная тема. Пока вы просто должны запомнить, что вас будут подстерегать целый ряд опасностей на пути строительства своего бизнеса.
У вас будет куча друзей и знакомых. Все будут говорить: я тебе тут помогу. Особенно родственники. Это большая опасность. Пока нас 30 человек, в принципе, это можно назвать семейным бизнесом, и сказать: мы все здесь работаем сами. Как только вы переходите за этот уровень, вы должны понять, что у вас сильные люди работать не будут. Если у вас есть хоть один родственник, самый первый, кто оскорбляется этой работой, это сильные люди. Когда вы не увольняете слабых и держите родственников.
Здесь две проблемы, хочу сразу предостеречь. Если вы держите слабого человека. Ваша обязанность, как руководителя компании, как владельца, убрать слабых как можно раньше. Потому что их присутствие в компании, это удар по самым сильным. Они видят: чего я тут буду прогибаться, когда можно ничего не делать, и ничего не происходит. А родственники – это просто национальное бедствие в России. Тут никто не верит, потому что никто не может мобилизовать людей. Стесняются даже спросить.
Я всегда спрашиваю наших сотрудников, когда встречаюсь с молодежью: что вы хотите через 3-5 лет? Если они не знают, это означает, что у них нет никакого плана. Никакой ветер не будет попутным кораблю, который не знает, куда плывет. Это аксиома с Сенеки, по-моему. Надо обязательно знать свой план. Потому что тогда вы будете идти к цели какими-то зигзагами, возможно, на которые потратите массу сил. Вы будете учить ненужные языки. Каждый думает: пока я молодой, я это поучу, это поучу. Зачем он это учит? Он потом это никогда не применит или забудет через год. Но он это учит. Совершенно не связано с его жизненными планами.
Но у нас в компании есть обязанность разговаривать раз в полгода со своим шефом, у которого есть право послать вас куда-то учиться, дать какие-то рекомендации. Например, вы хорошо на передней линии работаете. Вы можете два телефона держать и кому-то что-то отвечать. Отлично. Вы лучше будете работать в бэк-офисе. Может быть, быть вы не согласитесь, но, по крайней мере, цель свою вы объясняете. И компания тоже находит в этом свой интерес. Она говорит: нам это нужно. Нам нужно обучить вас новому языку. Мы вас пошлем. Если мы вас не обучим этому, а вы сами будете учиться и перерастете нас, вы все равно уйдете от нас. Нам нет смысла вас сдерживать. Поэтому мы с удовольствием начинаем обучать тех, кто точно понимает, чего он хочет в жизни, и это совпадает с нашими целями.
Если вы скажете: я хочу научиться навыкам плетения корзин под водой, мы скажем, что, к сожалению, это нам не надо. Поэтому сами идите и учитесь в свободное время. Но если это совпадает с нашими интересами, то компания с удовольствием помогает.
Чтобы все это сделать, надо иметь очень долгосрочный взгляд на бизнес. Сегодня у бизнесменов все время спрашивают: какие у вас планы на год, на два, на десять. И вы обнаружите, что отвечает, какие есть планы на год, на два. А на пять и десять уже не отвечают. Или отвечают что-то слишком общее. Это уже проблема страны. Здесь уже та часть, которая хочет идти в государственное управление, должна очень точно понимать, что не будет здесь конкурентного бизнеса. То есть, перепродать селедку за углом на два рубля дороже – будет, конечно. Ему не нужна перспектива на 10 лет.
Мы с нашими технологиями приходим спокойно в Индию и говорим: мы сейчас заберем этот рынок для «Мицубиси». И берем его. Просто кризис мешает. Мы сейчас отступаем от этого. Там этого нет.
Технология это то, что маленькое. То, что дает вам возможность завоевывать сегодня клиента, рынок на этом конкретном горизонте вашего непосредственного влияния. Их в России нигде нет. Практически ни в одном ресторане, даже самом конкурентном, недостаточно. Идите, делайте, занимайтесь. Я почти уверен в вашей победе, если только вы будете делать чуть поглубже. На один штык копните глубже. На один штык – это сделать так, чтоб улыбались. А на два штыка – это чтобы уже и что-то знали о продукте.
Уровень той мебельной фирмы, о которой я говорил, нам не нужен. Вы затратите много денег, а рынок этого не требует. Вам просто не поверят. А вам придется платить большие зарплаты, тренировать людей в долг.
Следующая проблема, которая вам встретится. Кроме непатизма, родственников, друзей, это риски. В России совершенно не умеют считать риски. Тут обязателно сбоку кто-то дергает за рукав: давай, сейчас пойдем, начнем это производить. У нас просто нет специалистов в этом вопросе. На самом деле, это очень серьезная профессиональная работа. С какого-то момента роста вы должны думать о том, как не потерять больше, чем о том, как заработать.
Пока у вас один ларек, вы его можете полностью заложить и купить второй. Чем вы рискуете? Ну, не будет ларька. Как только у вас миллиардный бизнес, вы уже должны понимать, что риски не приемлемы для такого рода залогов. Вы должны сопоставлять ваши кредитные ресурсы и те, которые вы генерируете. Причем, сопоставлять не то, где вас научили ля мира, а именно для России. Здесь всегда этот маятник будет шататься очень сильно. Вы видите, как сейчас наш рынок падает больше других. И очевидно. Делать мы ничего не умеем, собственно, экономики нет, выясняется. Есть только ресурсы. Но и это неплохо, кстати. Вокруг них полно работы. Там полно того, что надо обслуживать. Я бы не хотел, чтобы у вас был пессимистический взгляд. Будьте оптимистами. Здесь очень много интересного, и все недоразвито.
Итак, риски – это очень высокий уровень доходов у вас. Не думаю, что это очень скоро вас коснется. Но я хотел сказать, чтобы вы научили своих людей.
Вот сегодня я хотел купить набор в магазине. Захожу. Стоит девочка симпатичная и упаковывает покупателю. Я стою. Она ни здравствуйте, ни до свидания. Это дорогой магазин. Вот если бы она мне сказала: «Сейчас, секунду, я закончу», я бы остался. А так я ушел от нее. Я взял что-то с полок и понес сам.
Если в ваш ларек, который вы открыли, просовывается мохнатая грива и спрашивает вас, что ему купить, то вы должны ему что-то посоветовать. Если он просто спросил что-то, это значит, что он сам купил. Вы ничего ему не продали. Он ушел с тем, что спросил. Обязательно нужно сделать добавленную работу. С этого момента вы что-то производите. Вы добавили хоть что-то. Подняли хвост, как говорят в некоторых кругах. Важно, чтобы вы научились видеть в каждом своем действии возможность какую-то. Перед ларьком лужа, так надо засыпать, пока время свободное есть. Вы должны понять, что то, что вы измеряете, то вы и получаете. Если вы будете хвалить, платить за объем продажи, вы получите объем продажи. Если вы будете хвалить и платить, награждать, отмечать во время разговора за количество друзей, которых вокруг этого ларька, у вас там будет толпиться вся пивная рать местного района. Но для вашего бизнеса это хорошо, имейте в виду. То есть, вы должны регулировать это вашим запросом. Вы должны любить это дело.
Вы не должны любить деньги, потому что иначе у вас никогда не будет бизнеса. У вас будут только деньги. Скорее всего, вы заработаете. Но вы не создадите компанию. Не создадите то, от чего вы получаете удовлетворение. Это будут просто деньги, которые вы можете, конечно, потратить. Вы купите сразу большой автомобиль, особняк, самолет, яхту, смотря, на что потянет портфель. Но завтра вы столкнетесь с проблемой. Дом большой. Убирать некому. Надо нанять пару девчонок, чтобы там убирались. Как только они уйдут, у вас сразу все пылью зарастает. Машину надо периодически менять, колеса ремонтировать. Яхта – это вообще ужас. Там экипаж – это 10% стоимости на год. Весь смысл покупки дорогих вещей в собственном экипаже, когда он все знает о вас.
Один раз мы улетали из Франции и попросили наших забрать нас в семь часов. Наш экипаж сел на какую-то военную базу. «Миражи» тут взлетают. Мы подъезжаем, стоит легион: «Вы что? С российскими паспортами? Куда вы лезете? Это военная база». Наши говорят: «Мы здесь. Мы здесь». Наконец, выскочил наш летчик, достал нам бриджи, завели без всяких таможни, границ. Хорошо, на дорогу не сели. И взлетели на Москву. То есть, собственный экипаж есть та вещь, которая стоит для того, чтобы иметь свое. А так это нелепо, потому что очень затратно. А собственный экипаж стоит денег, естественно.
И выясняется, что деньги, которые вы заработали и потратили на потребление, совершенно ничего вам не дадут, кроме головной боли. У вас масса проблем. Там разрушается. Здесь кто-то требует платить за парковку яхты. А там кто-то уволился. Нужно еще иметь и управляющих. В общем, все. Вы полностью завязли уже тем, что вам своим бизнесом заниматься некогда. Поэтому это надо очень соизмерять. Никогда не выходить на покупки, пока вы не сможете расходовать 10% заработанного.
А теперь я хочу тоже от вас что-нибудь услышать.

Вопрос:
Многие бизнесмены говорят о том, что они часто оглядываются назад и смотрят, что сделали в прошлом. Как часто вы смотрите назад? Жалеете ли об упущенных возможностях, упущенном времени?

Сергей Петров:
Почему вас это заинтересовало, Сергей?

Вопрос:
Бизнесмены мирового уровня говорят, что они постоянно смотрят назад и постоянно жалеют об этом. Мне интересно, если выходить на этот уровень, не будет ли это якорем?

Сергей Петров:
Здесь нет универсального ответа. Если я правильно вас понял, речь идет о том, что у вас есть баланс в вашей деятельности. Это относится, кстати, не только к бизнесу, но и к будущим чиновникам. Не анализируя того, что было, вы не сможете защитить себя от повторения ошибок. Это понятно. Нужно смотреть назад. Нужно анализировать.
В то же время, занимаясь только копанием, как я здесь не досмотрел, конечно, вы теряете свое будущее. Эта грань понятная. К сожалению, вообще, в бизнесе нет универсальных решений. Для одной компании это отличное решение. Но другая компания на нее смотрит и думает: мы сделаем так же. А она не такая. Она, например, вся коррумпированная внутри, и там давать права менеджерам большие, приведет к тому, что они до конца разворуют компанию. А та компания консолидированная. Там очень много работали над тем, что убирали нечестных, хорошо мотивировали людей. Там давать права вниз эффективно.
Если вы в «Газпроме» сейчас разрешите всем менеджерам принимать свои решения без контроля, его разворуют окончательно. В любой другой фирме, чем ближе к клиенту принимается решение, тем более возрастает эффективность. И универсальных нет ответов так же по анализу.
Я хочу всегда рассказать студентом, что бизнес – это очень высокоморальная вещь. Самый прибыльный бизнес, это самый честный бизнес. Обычно все смеются. Но если у вас просто баланс, то это означает, что у вас нет бизнеса. Это просто дележка вместе с налоговым инспектором каких-то не ваших денег. Это полное отсутствие бизнеса.

Вопрос:
Вы затронули социальную ответственность бизнеса. Как вы считаете, это новые правила игры? Потому что бизнес выходит на новый рынок, когда клиентам нужно оказывать дополнительные услуги, чтобы оставаться в седле. Или это прорыв человека-бизнесмена?

Сергей Петров:
Я не говорил про социальную ответственность.

Вопрос:
Моральную.

Сергей Петров:
Это разные вещи. Про мораль я с удовольствием отвечу. Про социальную ответственность я не знаю, что говорить. Это мне непонятная категория. Бизнес – это бизнес. Если вы будете заниматься. Вот социально ответственный бизнес – АвтоВАЗ. Они думают, как удержать 102 тысячи орлов. Они собирают 100 млн. в месяц с профсоюза, который мог бы разнести там все к чертовой матери, заставить всю шайку менеджеров работать эффективнее. Но они ничего не делают. Недавно вышла тысяча человек, и то это был другой профсоюз, независимый.
Мораль – очень важная вещь. В июне месяце самый лучший банк, с которым я работал, вдруг нам отказал в финансировании. Июнь. Разгар кризиса. В чем дело? Риски высокие. Хорошо. Только вчера мы закончили наше рефинансирование. Я вынужден был продать часть бизнеса. «Бизнес-ФМ» передает, что мы продали 40% всего дилерского бизнеса. Хотя, он не входит в то, что мы продали. Настолько журналисты не разбираются, что такое дилерский, что такое дистрибутерский, что такое импорт. Хорошо. Банк звонит: «Мы бы хотели продолжить. Мы так много времени работали. Как-то нехорошо. Мы к вам приедем». Я говорю: «Хорошо, я сам приеду. Я тут рядом». Заезжаю. Не знаю, почему я к ним поехал. Я просто хотел им рассказать, что мы сами уже от вас уходим, потому что вы себя вели нехорошо.
Тут какой-то омский суд занимался «Теленором». Всем понятно, откуда вдруг омский суд заинтересовался «Теленором». Использование наших российских возможностей, что иностранцы не будут делать. А у нас можно подкупить любой суд, и он начнет выносить любые решения. Потом этот Роберт Дадли, как его выдавливали отсюда с помощью санитарных инспекций. Это использование нашей среды, из-за которой сюда иностранцы боятся идти. И так далее.
Ну, думаю, я им это расскажу. А вообще, принял решение уйти. Даже наш казахстанский бизнес мы вывели уже из этого банка, забрали 50 млн. долл. Они нас кредитовали. И выясняется. Они начинают рассказывать: «Мы такие предложения вам сделаем. Мы хотим снова продолжить». Спрашиваю: «Почему же вы нас бросили в трудную минуту? Представьте себе – прийти в чужой банк со своим бизнесом. Уж вам не смогли доказать, что нам сейчас важно». Что я слышу. Один выдавливает из себя: «Вы знаете, почему мы отказали. Потому что в же там порядочные, честные. Вы же с дури начнете платить всем, а надо кидать западников. Все кидают, а вы будете платить. И, наверняка, уйдете под лед. Мы подумали, что надо вас гасить».
То есть, искажение нравственное совершенно. То есть, если ты хороший, порядочный, то как раз в тебя нельзя верить, потому что ты наверняка со своими рисками с дури начнешь платить. То, что ты обязан платить, в общем-то. Эта логика вызывает смех, но показывает, в какой среде мы находимся. Нам нужно ее всем вместе исправлять. Нужно смотреть друг на друга и говорить: «Слушай, здесь неприлично у маленьких детей отнимать конфету. Даже если тебе ее очень хочется». Какой-то должен быть нравственный закон внутри вас, который будет препятствовать это делать.
Может быть, этот пример не совсем в ответ, но мне он показался важным для того, чтобы вы знали, как Россия обволакивает, как она засасывает своими внутренними правилами и порядками. И нужно очень большое мужество, чтобы сопротивляться этому.

Вопрос:
Тема доклада: «Почему в России не работают демократические институты». Почему они не работают?

Сергей Петров:
Я забыл посмотреть тему. Я подумал, что этот доклад вам многие здесь прочитают. Но в той или ной степени они будут говорить об этом, а как построить свой бизнес, мало кто вам расскажет. Поэтому я немножко подкорректировал.
Почему не работают демократические институты? Я даже не знаю. Тема большая. Наше население в целом, к сожалению, не поддерживает.
Например, мы в Думе сделали бунт против плохих выборов. Ушли, насупились и даже угрожали желанием встретиться с президентом. И никто нас не поддержал. Никто не вышел на улицы, не сказал: да, мы тоже хотим, чтобы это было честно. И мы сразу назад, как побитые собаки, вернулись. Естественно, выслушали ханжеские шуточки от единоросов. Типа, он ушел в разведку боем, а вернулся геем. И прочие такие хамские шутки.
Понятно, что мы одни не сделаем это. Потому что парламент в нынешнем виде, это больше Верховный Совет СССР. Этот орган не может принять реально решение по импичменту. Все-таки вы должны этому помочь. Я имею в виду, что большинство населения должно дойти до определенного чувства, что это наша общая ответственность. Здесь нельзя с кого-то спрашивать, ничего не делая. Вот ты сам в Челябинске вышел на улицу и сказал: «Ребята, кончайте этот балаган. Давайте честно. Или мы вам сейчас тут навтыкаем». Нас в тот вечер вышли поддержать 150 человек.
Честно скажи, кто-нибудь пойдет защищать честность выборов?

Вопрос:
Не много.

Сергей Петров:
Не много. А пока не много, значит, остальным это не надо. Значит, очень сложно рассчитывать ответить на вопрос: когда. Когда мы с вами захотим. Это долгая тема.

Вопрос: Таганрог.
Люди у нас в городе хотели устроиться водителями такси. Им говорили, чтобы они платили залог в 3 тысячи за иномарку, вы оплачиваете бензин, все издержки. А если ГАИ остановит, мы вам дадим специальную бумажку. В такой ситуации человек не зарабатывает. С чем связана такая ситуация?

Сергей Петров:
Наш уровень можно сравнить с началом прошлого века где-нибудь в Англии. Профсоюзов еще нет. Они только-только начинают нарождаться. Все наглые предприниматели, не умеющие ничего, заставляют работать своих сотрудников по 12 часов без пенсионных или других пособий. Детский труд ужасный.
Если сейчас общество через старые социалистические институты пытается бороться, то эти институты не работают. А если пытается, то это административным государственным ресурсом. То экономика совершенно не конкурентная. Наши бизнесмены еще ничего не умеют делать. Они такие же, как мы. Мы не умеем водить и ездить, защищать свои права, так и они не умеют делать свой конкурентный бизнес, кроме как страшными методами. Конечно, есть разные. Кто-то может долго работать. Но это нужно много усилий, много профессионализма. Кто так может, мы их посылаем в Лондон научиться, и ждем здесь. А они там остаются и все. Сильные получают предложения и не едут назад.

Вопрос:
не слышно.

Сергей Петров:
Это нас не должно, Арина, беспокоить. Они увидят, что не развивается. Для этого существует конкуренция. Эту вещь регулирует всегда именно конкурентные отношения.

Вопрос: Ростов-на-Дону.
У меня в Ростове бизнес, связанный с автомобильным тюнингом. Я часто сталкиваюсь с тем, что девочку в автомобильном бизнесе никто не воспринимает всерьез. Действительно ли есть бизнес для мальчиков и бизнес для девочек?

Сергей Петров:
Насколько я знаю, в Москве этого нет. Я не замечал. Хотя, тюнинг немножко специфичный. Его воспринимают, как мужскую игрушку. Первый наш селс, когда мы только начали работать, была девочка Света Михальченко. И первую машину в 1991 году, «Мицубиси Паджеро», она продала тоже девочке, дочке нашего Горбачева, президента в тот момент. Тут наши деньги пропали во «Внешэкономбанке», а эта девочка пришла с пачками, перетянутыми «Внешэкономбанком». Я спросил: «А нам можно свои вернуть?».
Нет, девочки работают прекрасно на своем уровне. У них свой какой-то шарм. Это зависит от каждой. Что такое девочка? Они же одна от другой иногда отличаются больше, чем мальчик от лошади. Девочки – наше основное богатство.
Вот не обращайте внимания, Женя. Плюньте на них. У меня есть хороший менеджер, ирландец. Я его иногда ругаю: «Чего ты мотивируешь только селзов, а все остальные?». Он говорит: «Да-да». Все-таки собственник на него давит, он должен что-то сказать: «У меня нет времени на них. Черт с ними». А вашему бизнесу это мешает?

Вопрос:
Бывает.

Сергей Петров:
Будь выше просто. Находи профессионалов. Самая лучшая информация, это когда начнут передавать: а вот там зато она понимает, что это делается, хоть и девочка. Это уйдет. Есть, конечно, это у наших Колупаев и прочих бывших купцов. В общем, не морочь себе голову. Есть вещи важные, а есть вещи не важные. Просто игнорируй их и все. Смотри на свое дело. Как только будут рассказывать друг другу, это самая лучшая реклама. Когда люди работают плохо, они пытаются компенсировать это маркетинговыми шагами, начинают плясать какие-то девочки с моделями аэропланов на заднем плане от продукта, который невозможно покупать, потому что он плохой. И они этим пытаются компенсировать. В этот момент уже не поможет ни мальчик, ни девочка. Если вы уверены в себе, не морочь себе голову, чем их всех исправлять.

Вопрос: Киров.
Вы депутат Госдумы. В какой момент жизни вы поняли, что вам это необходимо?

Сергей Петров:
Это якорь очень большой для бизнеса, честно говоря. Для хорошего, профессионального бизнеса это якорь. Здесь как развивается ситуация? Если вы идете из бизнеса в политику для того, чтобы помогать ему, через год, два вы коррумпируете свой бизнес. Всякая помощью имеет под собой огромные риски. Ваши менеджеры начинают рассуждать так. Чего я сейчас буду отрабатывать эти точные юридические формулировки договоров или налоговых деклараций или репотов инспекций? Я позвоню Сергею, он решит дело. Через год они все развращены. Они не умеют правильно бороться ни в судах, ни с партнерами. Поэтому все, кто идет в политику для того, чтобы помогать бизнесу, как правило, потом уже оттуда не могут уйти. Потому что бизнес тут же разрушается.
Я часто видел таких людей. Думаю, может, потом книжку напишу. Особенно, если вы умеете отличать документы, вы можете видеть всегда, что бизнес развивается неорганично, а за счет вливаний. Это всегда можно видеть по бумагам. А раз вливания, значит, кто-то его должен накачивать. То есть, чиновник своим административным ресурсом накачивает своими взятками, возможно, или рентой бизнес. Потом он видит, зачем же он это делает. Бизнес перестал быть конкурентным. Рядом же работают ребята, которые только этим заняты, и с ними очень трудно конкурировать. Если ты целый день занят бизнесом, а твой конкурент сидит в парламенте пол дня, то мотивация другая. Менеджеры всегда мотивированы по иному. Они мотивированы, в основном, какую-нибудь предложить программу тебе, чтобы ты говорил: ну, вот теперь на два года у нас вот так будет. Ты же не уволишь его. Он, вот, программу прекрасную принес.
Сейчас продают суперджеты по 18 миллионов, я слышу. Покупает авиакомпания «Сибирь» только потому, что менеджерам нужно предложить программу. Все знают, что никто не выполнит этих параметров Погасаня. Их невозможно выполнить. Однако, покупают. Платят даже деньги, зная, что, в конечном итоге, налогоплательщик за все заплатит.
Поэтому мы должны понимать так. Если бизнес хочет быть спекулятивным, фактически не бизнес, тогда уходите. Если вы идете с другой какой-то миссией. Я, например, увидел, что нельзя дальше. 4 млрд. долл. оборот, — все. Компания без политических изменений не может быть лидером в мире никогда. Без политических изменений в той системе, где у тебя кодовый бизнес находится. То есть, тогда надо бизнес вывозить куда-то в Британию. Потому что оттуда и вид другой, и защита другая. А здесь какой-нибудь мародер-чиновник имеет право просто отнять у тебя бизнес. Потому что нет права частной собственности. Священного права.
То есть, оно есть. Арбитражные суды, кстати, выносят большинство приговоров в пользу бизнеса. Примерно 70% споров идет в пользу бизнеса. Но только там, где нет интересов чиновничества. А где эти интересы завтра будут? А вы планируете на 10-20 лет бизнес или для своих детей, то есть, очень долгосрочно. Вот такой бизнес уже нуждается в поддержке институтов.
Если вы идете для того, чтобы это исправить, то это только якорь. Это только тяжесть. Хороший акционер, хороший собственник – это конкурентное преимущество. Он может даже не управлять. Но он основные ценности бизнеса ретранслирует.
Как воспитывается компания? Воспитывается притчами, рассказами. «Вот, парень, у нас было. Знаешь, чем кончилось?». У нас один водитель в пьяном виде завалил автовоз между Выборгом и Петербургом. И рассыпал на дороге машины и автовоз. Автовоз стоит четверть миллиона долларов, машины стоят еще что-то. Но в каждом контракте со страховой фирмой есть пункт: если вы едете пьяный, страховая компания не оплачивает эти риски. Потому что, куда вас занесет, это одному Богу известно. Это было в воскресенье. «Дженерал менеджер Рольф-логистик», у нео на каждой машине есть спутниковая антенна. Он видит, как идут машины, с какой скоростью, как номер. Времени у него было пять минут. Ни с кем не связаться. Навстречу идет наша небольшая колонна, 5 машин. До приезда ГАИ он принимает решение. Встречного водителя пересаживает на место упавшего, чтобы страховая компания выплатила нам деньги. Когда я это узнал, мы, естественно, его уволили. Говорим: «Парень, ты нам клялся, что ты разделяешь наши ценности, а когда пришло время действовать, получается, что это было неправдой». Он говорит: «Что вы делаете? Любой бы бизнесмен меня наградил. Я сохранил компании 130 тыс. долларов. Страховая компания оплатит все это. А вы меня увольняете. Вы идиоты?». Мы говорим: «Значит, ты ничего не понял». И увольняем. Потому что как мы потом можем рассказывать своим водителям о честной игре. Как он потом не обманет своего работодателя, если мы обманываем партнеров? Вообще, как можно воспитывать? Нельзя.
Но воспитывать можно только так. Это сделали, и потом об этом будут рассказывать. При этом, мы специально об этом не рассказывали. Этот парень сейчас работает в иностранной компании. Но зато ребята, которые рядом, друг другу говорят: «Старик, так у нас не пройдет. У нас так не делают». И такими случаями.
А если акционер сказал: «Так, у меня в «Норильском никеле» контрольный пакет. Там мой менеджер. Давай купим мои активы, которые сейчас плохие, чтобы опустить миноритариев». Как будут относиться? Его менеджеры также будут воровать у него, открывать свои фирмы, тянуть. Это все связанные вещи. Это то, что я назвал мораль в эффективном бизнесе.

Вопрос:
Есть поговорка: за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Вам не мешает ваш бизнес исполнять обязанности народного избранника?

Сергей Петров:
Бизнес не мешает. Мешает бизнесу то, что я ушел. Я реально не управляю. Собственник может не управлять, но очень сильно влиять. Есть понятие мировоззрения, ценностей. Вы таких людей подбираете, вы так говорите, вы так оцениваете поведение окружающих собственников, когда они кого-то обманывают, или государство, или миноритариев. Я, например, даже не управляю, но каждый месяц мы проводим встречи, когда все новенькие собираются. Я им что-то рассказываю о бизнесе, как он строился, как он начинался. И какие принимались решения. Как правило, несколько историй не личного порядка. Потом выступают наши генеральные менеджеры. Они рассказывают о своих обязанностях, что они делают. Это все должны знать, как устроена компания, что она из себя представляет. И что за ценности у людей, которые ею владеют или управляют. Под эти ценности подбираются люди.
Я говорил. У вас маленький ресторан, и вы всех видите. Вы можете сразу сказать: «Парень, ты явно не наш. Давай-ка отсюда иди сразу, чтобы потом тебя не уличать. Ты работаешь больше на себя, чем на компанию. Ты не разделяешь нашей миссии, для чего мы здесь». Это очень важная вещь.
Чтобы найти ее, задайте себе вопрос: что вы будете делать, если у вас все есть. У вас есть, например, чемодан, в котором всегда куча долларов. Сколько бы ни взял оттуда, там они опять появляются. Пару месяцев отдохнете, поездите по курортам. А потом вы себе скажете: что-то я должна делать. Мне так скучно. Я сопьюсь этими коктейлями. В этот момент вы начнете находить то, что является вашей миссией. Я хочу в мире вот это сделать. Я хочу в себе что-то сделать. Если у вас ее нет, то лучше не пишите. Подождите, она появится. Но если вы ее создали, то ей нельзя изменять. Если этот рынок завтра станет бандитский, черный и так далее, лучше уйдите из него, если это не соответствует вашей миссии. Но не изменяйте ей. Принципы даже можно поменять, сказать, что я из одной партии в другую перешел, искренне поменяв свои идеи.
Я депутат от «Справедливой России». Но не потому, что я разделяю ее идеи. При приеме я сказал, что я праволиберальный по убеждениям. Но нет сейчас правых партий у нас. У нас есть Оксана Дмитриева, Зубов, Грачев, Гудков и так далее. Много либеральных людей находится там, потому что мы хотя бы разбавляем эту «Единую Россию», чтобы хоть кто-то сказал: а вы долго так себя будете вести? Если вы посмотрите, что у них на совещаниях, это вообще цирк. «Кто ответственный за спорт? Кто сегодня теннис?» Это что за законодатели? Я не знаю, что там делать. Там совсем скучно. Мы обсуждаем эти вещи, зная, что они все равно решат все. Нам нет смысла. Только можно крикнуть свою позицию.

Вопрос:
Вы видите весь процесс изнутри. Интересно, возможно ли в ближайшем времени, что властные полномочия от «Единой России» куда-то переместить? И какая, на ваш взгляд, самая стоящая российская политическая партия?

Сергей Петров:
Парламентская или вообще партия?

Вопрос:
Хотя бы парламентская.

Сергей Петров:
Парламентской я не знаю стоящей.

Вопрос:
А вообще?

Сергей Петров:
Самая стоящая по убеждениям, по тому, что делает, я более согласен с «Единой Россией». Потому что они делают более правую политику. К сожалению, у нас очень много социального, как партия. Но дело в том, что «Единая Россия» — это не партия. Она не имеет понятной программы. Вы можете туда позвонить и спросить, какая у них платформа и кто они такие по убеждениям. Я не знаю.
А у нас единственная нормальная партия, это «Правые силы», которая сейчас не в парламенте. Но когда мы за нее будем голосовать в количестве 40%, среди них мы уже будем искать более честных и эффективных. Кто там работает, надо отдать им должное, что они.

Ирина Ясина:
А что изменится?

Сергей Петров:
Изменения, это интересно. У нас постоянно происходят движения, когда можно сказать, что маятник должен качнуться, потому что мы громче стали орать. Вот люди, либерально настроенные. А вся реальная власть у людей с силовым мышлением. Они могут быть либо бывшими сотрудниками спецслужб, либо люди, так думающие. Человек либеральный, вроде бы, сверху, относящийся к экономическому блоку, Шувалов, Греф, которые говорят такие вещи: «Что вы суетитесь? Вы думаете, что в Америке народ выбирает? Да там, конечно, все манипулируют, но просто более квалифицировано». Когда вы так думаете, то все данные, которые мы даем по поводу нарушений, для вас преломляются под каким-то другим углом. Вы их уже воспринимаете: «Ну, написали с дури. Да. 5-7% прибавили. Но в целом это не поменяло же. Все знают, что опросы честные. «Единая Россия» впереди. Верят Путину. И что там судить?». У них это будет по-другому восприниматься вся жизнь, потому что основные мировоззренческие положения будут восприниматься вот так.
У тех, кто считает, что честная игра – в первую очередь, и я готов пожить какое-то время с коммунистами, если точно знаю, что через 4 года я им могу сказать: «Посмотрите, что они сделали. Давайте теперь проголосуйте за нас, либералов». Если через 4 года мы не справимся, давайте за патриотов, за еще кого-то. Я их не люблю, но у меня есть гарантия, что не надо раз в 70 лет стрелять по Белому дому. У меня есть гарантия, что бизнес будет развиваться долгосрочно. Потому что нарушения подобного уровня на выборах не подлежат даже обсуждению. Их нет. Весь народ встанет и скажет: мы этого не хотим.
У нас, к сожалению, мы кричим там, а поддержки снизу пока нет. Весь Кавказ вообще спокойно пишет, сколько надо. Это Москве надо. Они же не имеют никакого бизнеса. Значит, они живут только от дотаций от центра. Значит, их главная задача, от ТИКа и всех чиновников, написать, что хочет Москва. Лишь бы им давали эти деньги.
Какой может быть бизнес там, где нет долгосрочного планирования? Я вам рассказывал об этом. Нет никаких шансов. Соответственно, Татарстан, Башкортостан. Там тоже такие паханаты, где существуют все договорные вещи.
Россия показывает свой эзопов язык, когда говорят: дальше мы не хотим. Тула – один из примеров, где мы смогли победить. Но там примеры такие. Мы ругаемся на Астрахань, где против нас криминал использовали. В Туле наши использовали криминал против «Единой России», против власти. Это было интересно. Такие братки везде стояли и говорили: «Ты смотри, ты тут много не вбрасывай» — «Да мне надо по зарез» — «Сколько тебе надо?» — «Хоть 50» — «Давай 50 за нас и 50 за вас. Мы посмотрим». Вот такого уровня договоренности, которые показывают, что творится даже в Российских регионах.
Вообще, страшное дело, что все это делается руками, в основном, учителей, в школах, которые завтра идут учить нравственности детей. Это дополнительный колоссальный удар.
В общем, мы становимся громче, и, возможно, маятник этот качнется. Но без поддержки ничего не будет. Вы это почувствуете по обществу. Силовики все-таки сейчас доминируют и принимают все решения.

Вопрос:
Если бы вам было сегодня 20 лет, чем бы вы занимались?

Сергей Петров:
Уехал бы в Европу, в Америку. Я не вижу применения моим силам в такой ситуации. Полагаю, что оттуда я, может быть, вернулся, когда можно планировать надолго.

Вопрос: Пермь.
Насколько вы разделяете точку зрения, что некоторые ценности у нас в России не работают? Для большого количества людей собственность – не ценность. Свобода – не ценность. В стране огромное количество не политических, а просто заключенных, больше миллиона. Но люди по этому поводу не очень сильно обеспокоены. Ценности эти не работают. Надо их как-то адаптировать.

Сергей Петров:
По весу дать или в метрах? Я не представляю.

Вопрос:
Как адаптировать? Начинать с себя?

Сергей Петров:
Если вопрос, что делать вообще в этой неразберихе долгосрочного планирования или политического одобрямса, то необходимо то, что я сейчас делаю. Я вам сейчас рассказываю с надеждой несколько готовых или заблудших душ подвинуть к каким-то ценностям. А не уехать. Если мне удастся несколько душ подвинуть, то это уже создание тех островков, которые потом у нас при неизбежном экономическом крахе, при политическом изменении, будут полезны. Потому что в таком состоянии, как сейчас, мы не можем долго протянуть. Вы можете спросить: а что дальше будет? Например, избирательная система не может существовать. Завтра будет сто процентов «Единая Россия» на следующих выборах, если ничего не сделать. Потому что каждый начальник ДЭЗа, который отвечает за избирательную комиссию, знает, что его снимут с должности, если он не даст максимум. ОН пойдет на все тяжкие. Что делать? И люди уже не знают, как этом сопротивляться.
Какие-то изменения, конечно, придется делать. И когда их будем делать, проблема будет: кого пригласить, чтобы они нам помогали. А вот этого, который вчера говорил, что не верит, что в Америке честные выборы? Его нельзя приглашать. Это, значит, «флюгера» придут опять, которые будут, как наш руководитель логистической фирмы. Он говорит, что разделяет наши ценности, а когда приходит ситуация принять решение, оказывается, он готов сделать что угодно, лишь заработать, и еще требует премию себе за это. Так и здесь. Нам нужны люди, которые сегодня говорят правду, сегодня мыслят нормально. И не будут пристраиваться в хвост толпе, которая уйдет в «Единую Россию» строем. У них вообще нет убеждений, возможно.
Как было в 1991 году? Разрушается страна. У нас 450 диссидентов и все. Никого нет. Кого приглашать все это исправлять? Вот наиболее прогрессивных коммунистов позвали. Сейчас должен быть слой людей из вас, которые скажут: нет, я это не сделаю, а вот это я ставлю выше. Вся задача наша, как можно таких людей приготовить. Сколько нас будет, столько и будет. Если будет мало, придется это делать по частям. Вся Россия, может, и не выйдет из этого. Но по-другому ничего не будет. Нет никакого другого пути создать институты, которые гарантируют нам защиту частной собственности, независимый суд. Без наличия таких людей невозможно.
Поэтому, если вы имеете время на охоте, в пивбаре завербовать еще пару человек на нормальные ценности, на честную игру, на то, чтобы люди понимали, что важны не только родоплеменные отношения. В общем, все, что вы читали в хороших книжках про Д’Артаньяна, про честь и так далее, берите.

Вопрос: Пермь.
Не слышно. 

Сергей Петров:
Везде возможно. В Африке возможно. На Филиппины возможно. Корея. Сингапур возможно. Что у нас не возможно? С какой стати? В Южной Корее совсем уж были такие. Я сейчас с ними работаю и спрашиваю: «Если завтра у вас придет диктатор, что вы сделаете?» — «Сейчас уже нельзя. Выйдут на улицы, выкинут любого». И не будут бить витрины, как у нас после матча.
Вот завтра, если вывести на улицы у нас, то выйдут кто? Не наши демократы выйдут, которые в повязках дружинников, чтобы не били ничего. А выйдет шпана. Первые же ваши мамы и папы крикнут: «Ну-ка, вызовите диктатора. Пусть наведет порядок. Это ужас, что творится».
Я уверен, что когда-то это будет. Вопрос только времени.

Ирина Ясина:
Как будем работать.

Сергей Петров:
Да, как будем работать. Я уверен, что когда-то это будет. Вопрос времени только. Не спите, лишнюю бутылку пива не выпейте, а займитесь кем-то еще. Каждый человек нам важен. Это штучная работа. Ментальность не меняется посредством рассказа какой-нибудь теоремы. Это работа очень сложная. Над собой.

 

Поделиться ссылкой:
0

Добавить комментарий